人類爲了生(shēng)存和發展，需要有組織（有共同目标的人群集合體(tǐ)），這是因爲組織有潛在的優勢：

它能使單個人所做不到的變成做得到的；它能通過分(fēn)工(gōng)，取長補短，從而取得比各個人所能取得的效果之和大(dà)得多的整體(tǐ)效應；它能超越個人的生(shēng)命而持續不斷地發展。因此，怎樣提高整體(tǐ)力就成爲管理中(zhōng)永恒的主題之一(yī)。

在變化極其迅速的當今時代，我(wǒ)們必須重新調整組織結構，人們應該從習慣的組織模式中(zhōng)超越出來，了解和構建一(yī)種全新的組織觀念，湯姆·彼得斯說，“我(wǒ)們姑且稱之爲網絡式的公司”。湯姆·彼得斯所預言的組織雖然沒有普遍存在，但是他讓我(wǒ)們明白(bái)了一(yī)個道理：組織必須柔性化，同時又(yòu)能夠承擔特定的目标。

如果用我(wǒ)習慣的簡單描述語言的方式，這樣來描述組織屬性可能更爲清楚：組織的存在是爲了實現目标，組織管理的存在是爲了提升效率。因此對組織的正确理解如下(xià)。

1、 組織是一(yī)個實體(tǐ)

當我(wǒ)們說組織是一(yī)個實體(tǐ)的時候，就意味着這樣一(yī)件事情——在組織中(zhōng)我(wǒ)們需要用目标、責任、權力來連接。

組織有正式組織與非正式組織之分(fēn)。正式組織就是指運用權力、責任和目标來聯結人群的集合；非正式組織是指用情感、興趣和愛好來聯結人群的集合。

我(wǒ)們在管理概念下(xià)主要是談正式組織，因爲當說到組織管理的時候，應該就是談論責任、目标和權力。所以，組織理論從簡單的意義上講，就是探讨責任與權力是否匹配的理論，組織結構設計從本質意義上講就是一(yī)個分(fēn)權、分(fēn)責的設計。

所以當我(wǒ)們理解組織是一(yī)個實體(tǐ)的時候，也就意味着對于組織而言，不能夠談論情感、愛好和興趣，不能夠希望組織是一(yī)個“家”。聯想大(dà)裁員(yuán)所帶來的震動，如果從組織理解的角度來看是不應該的，但是竟然掀起了波瀾，其緣由是員(yuán)工(gōng)認爲“聯想應該是個家”。

可是，我(wǒ)們隻能夠抱歉地告訴大(dà)家：組織不是家，它更注重的是責任、權力和目标，當目标無法實現的時候，組織也就沒有存在的意義，而組織中(zhōng)的人也就失去(qù)了存在的意義。

寫到這裏，我(wǒ)覺得有個小(xiǎo)問題更有意思，那就是：家庭管理是非正式組織管理。我(wǒ)這樣說是想提醒大(dà)家，在家庭這個組織中(zhōng)，從屬性上講是正式組織，但是從管理模式上講是非正式組織管理。所以回到家裏，一(yī)定要講情感、愛好和興趣，千萬不要講責任、目标和權力。可是我(wǒ)們看到的情況常常是反過來的，到家裏大(dà)講責任、權力和目标，到企業裏大(dà)講感情、愛好和興趣，結果完全搞反了。

當我(wǒ)們說組織是一(yī)個實體(tǐ)的時候，還意味着另外(wài)一(yī)件事情：同一(yī)個權力、責任和目标必須是同一(yī)組人承擔。

在組織中(zhōng)看到的機構臃腫、效率低下(xià)、人浮于事、責任不清、互相推诿的情況出現的時候，你必須先看看是否存在同一(yī)件事情有兩組人在做，同一(yī)個責任有兩組人在承擔，同一(yī)個權力有兩組人在使用，這些情況的存在恰恰是出現上述情況的根本所在。

這些情況我(wǒ)們可以用一(yī)個詞來代表—“組織虛設”。虛設的組織在企業中(zhōng)大(dà)量存在，比如：一(yī)個企業有市場部門但是又(yòu)設有營銷部；有各個職能部門又(yòu)專門設一(yī)個管理部。結果大(dà)家都有責任，都不需要負責任。組織中(zhōng)最可怕的就是這個“組織虛設”。

2、 組織裏的人是公平而不是平等

在管理中(zhōng)一(yī)直有個問題是大(dà)家所疑惑的，那就是管理講求民主還是講求集中(zhōng)？

大(dà)家會給你各種答案，隻是疑惑還是存在，問題就出在人們将一(yī)個人在社會結構中(zhōng)的權力與一(yī)個人在組織結構中(zhōng)的權力混爲一(yī)談。

在社會結構中(zhōng)，人與人之間是一(yī)個以生(shēng)存爲前提的存在，人們受到法律和道德的雙重約束，在法律和道德面前，人與人應該是公平而且平等的。但是在一(yī)個組織結構中(zhōng)，人與人之間是一(yī)個以目标爲前提的生(shēng)存，人與人應該是承擔各自的責任和目标，從而擁有了不同的權力，因爲這些的不同，人與人應該是公平的但非平等的。

組織行爲學從構成上講，包含三個部分(fēn)：個體(tǐ)、群體(tǐ)、組織。在理論的對應上，個體(tǐ)對應領導理論，群體(tǐ)對應激勵理論，組織對應結構理論，這樣一(yī)個對應可以理解爲，在組織中(zhōng)可以稱之爲個體(tǐ)的應該是領導者，而對于所有的群體(tǐ)人員(yuán)而言，更多的是激勵，相對于結構更是分(fēn)層次、分(fēn)上下(xià)。也許這樣的解釋有些不科學，但是如果你願意好好地去(qù)理解，應該是能夠接受這種說法的。

組織的重點是人，這是不能夠懷疑的。但是在這個前提下(xià)，不能懷疑的還有一(yī)點就是，組織裏的人并不平等。當我(wǒ)們處在組織狀态中(zhōng)的時候，必須認清自己的角色和位置，不能夠以爲自己可以解決一(yī)切問題，自己也應該可以表達所有的意見，自己也應該發表意見。

有一(yī)次，我(wǒ)到美國訪問全美最大(dà)的飼料企業美國聯合飼料公司，當我(wǒ)與董事長聊天的時候，我(wǒ)請教關于公司當年的經營業績，董事長很認真地告訴我(wǒ)說，請原諒他不能夠回答我(wǒ)的問題，因爲這個問題需要總裁來回答。

同樣的情況，當我(wǒ)與總裁先生(shēng)見面的時候，我(wǒ)們談到市場、談到客戶、談到聯合飼料的客戶問題，總裁也請市場部的經理來回答，不是自己簡單地回答我(wǒ)。這給我(wǒ)非常深的印象以及非常大(dà)的影響。

我(wǒ)們的組織中(zhōng)，每一(yī)個人在關心他認爲的組織中(zhōng)重要的東西，組織裏所有的問題大(dà)家都可以發言，但是對于自己專業範圍内的事情，卻讓他人看不到專業的意見和解決之道。每一(yī)個人都對别人的領域感興趣，尤其是對上司的領域感興趣。

我(wǒ)到中(zhōng)國的很多企業中(zhōng)去(qù)看，當我(wǒ)與高層談話(huà)的時候，他們講得最多的是用人、效率、品質、管理制度；當我(wǒ)與中(zhōng)層交談的時候，他們講得最多的是公司的戰略、公司發展、競争對手、市場；當我(wǒ)與公司的基層聊天的時候，他們講得最多的是成長、發揮才能；等等。

結果是，每一(yī)個層面的人都沒有關心這個層面應該關心的問題，每一(yī)個層面都從更高一(yī)個層面去(qù)思考和工(gōng)作，恰恰喪失了組織本身所應有的功能。

3、 分(fēn)工(gōng)是組織管理的根本方法

組織的能力來源于分(fēn)工(gōng)帶來的協作，沒有分(fēn)工(gōng)應該就沒有組織結構的活力。

對于組織而言，無論是結構設計，還是人員(yuán)選擇，如果運用得當，可以簡化和澄清組織中(zhōng)一(yī)個很關鍵的問題，也就是誰控制什麽的問題。在任何一(yī)個公司中(zhōng)，清晰的溝通線、控制線、責任線和決策線都是至關重要的。得到這個清晰的脈絡，需要分(fēn)工(gōng)的設計，不能夠依靠人的自覺，或者管理的制度，組織結構本身就應該做好這件事情。

很多公司對于自己管理制度的健全和完善津津樂道，但是，我(wǒ)還是更傾向于先解決組織分(fēn)工(gōng)的問題，管理制度越少越好，因爲制度本身就有一(yī)個成本的問題，在我(wǒ)心目中(zhōng)的好公司的狀态是：一(yī)個有機的組織，一(yī)個健康有活力的文化，一(yī)個專業化的分(fēn)配制度，這樣，一(yī)個企業的管理體(tǐ)系就足夠了。

組織的分(fēn)工(gōng)主要是分(fēn)配責任和權力。組織必須保證對于一(yī)個企業所必須承擔的責任有人來負責，同時負有這個責任的人擁有相應的權力。我(wǒ)們看到，一(yī)說起國營企業的問題，往往會歸結到體(tǐ)制的問題上去(qù)，這樣也可以解釋，但是其中(zhōng)還有一(yī)個關鍵的問題是組織管理的問題。

在國有企業管理中(zhōng)，我(wǒ)們一(yī)直非常推崇民主決策，但是決策的責任不是民主來承擔的，結果就出現了“大(dà)家管，管大(dà)家，大(dà)家拿，拿大(dà)家”的情況。國有企業的管理有其好的一(yī)面，但是沒有明确的責任意識，沒有明确的分(fēn)工(gōng)，隻有主人翁意識的确是錯誤的。

當年學習韋伯（Weber）的“行政官僚組織”理論，對于他強調的“權力、職位、非個人性、法律”這四個概念，主張以最理性的方式預先假定了法律和權力的概念的時候，我(wǒ)還不是很理解，爲什麽一(yī)定要很理性地來做這個設計？

等到接觸了亨利·法約爾（Henri Fayol）所提出的14條管理原則，才明白(bái)行政管理思想的基礎有四個關鍵問題：第一(yī)，勞動分(fēn)工(gōng)；第二，等級與職能過程；第三，組織結構；第四，控制範圍。我(wǒ)知(zhī)道他們的理論正是西方整個政府管理體(tǐ)系效率的依據：用專業化和等級制度才能使組織效率最大(dà)化。

4、 組織的目标必須明确而單純

每個人都知(zhī)道組織是有目标的，每個人也都承認組織目标非常重要。但是，如果我(wǒ)們需要确認什麽才是組織的目标，什麽才是組織内部每個部門的目标的時候，往往發現答案并不是唯一(yī)的，更糟糕的是，更多的人會認爲一(yī)個組織應該有很多個目标，并堅持這些目标可以随時改變。

在現實生(shēng)活中(zhōng)，我(wǒ)們的确必須承認組織是存在着多個目标的。但是，我(wǒ)們不能夠因爲這是現實而覺得就應該接受這個觀點，如果我(wǒ)們僅僅從組織本身來看，因爲環境的複雜(zá)程度不同，每個組織所要接受的條件不同，以及每個組織的能力不同，導緻組織的确需要解決很多問題并承擔多個責任從而具有了多個目标屬性。

可是我(wǒ)們還是需要回到管理的結構上看待問題，管理的概念就是要解決問題，從解決問題的角度，組織的目标應該明确而且單純，這樣的依據是我(wǒ)們把時間單位做了參照基準，這樣，在一(yī)個時間坐标内，組織的目标是很明确、很單純的。

理解組織的目标，一(yī)定要站在管理的角度、站在解決問題的角度才行。我(wǒ)們在管理問題上往往容易犯的錯誤就是忽略了管理的時間特性，忽略了管理是一(yī)個權變的概念，如果用靜态的方式來思考管理的問題，我(wǒ)們對于很多問題的認識都出現了不可扭轉的錯誤，會把大(dà)家帶入歧途，對于組織目标而言，這一(yī)點尤爲重要。

記得，有一(yī)次在上組織行爲學的課程的時候，一(yī)個身處高管位置的學生(shēng)問我(wǒ)：“追求技術領先是不是企業的目标？”我(wǒ)竟然一(yī)下(xià)子回答不了。其實對于企業組織而言，它的目标非常簡單：持續的獲利能力。一(yī)般認爲，合理的戰略始于确立正确的目标，而我(wǒ)可以套用邁克爾·波特的觀點，能支持合理戰略的唯一(yī)目标就是超強持續的盈利能力。如果你的公司不是從這個目标出發，那麽，公司很快就會被引到摧毀戰略的歧路上。

讓我(wǒ)們來看看，如果公司的目标是盈利之外(wài)的任何東西，譬如這個目标隻是将公司做大(dà)，或者是快速成長，或者是成爲技術領導者，那都會使公司陷入麻煩之中(zhōng)。因爲這時候，你爲了追求這些看似正确的企業目标，投入了所有的資(zī)源，但換回來的可能是失去(qù)企業持續的能力。

管理也是一(yī)個因果關系，企業組織因爲超強的持續獲利能力而獲得了技術領先、足夠大(dà)以及可以快速成長，千萬不能夠反過來把這些因果倒置。當我(wǒ)們追求大(dà)、追求技術領先、追求快速成長的時候，必須記得這些不是組織的目标，這些隻是過程中(zhōng)的一(yī)個個環節、一(yī)個個結果，而不是目标。當我(wǒ)們分(fēn)析一(yī)個企業成功或者失敗的時候，我(wǒ)們會找出很多原因來。不過如果你願意好好思考一(yī)下(xià)組織目标存在的問題，或許答案會簡單很多。