如果說培訓的目标是爲了提升績效，那麽沒有看清績效問題背後的行爲差距是什麽原因導緻的，就等于沒有看清培訓的需求。在課程開(kāi)發前，思考如何清晰地界定培訓需求，設定可以衡量的學習目标，進而開(kāi)發相适配的課程内容，讓培訓更具針對性。但這個思考邏輯同樣适用于企業的内訓師、培訓經理。以下(xià)有兩個培訓師的備課故事，也許讀者看了會有些熟悉感。

小(xiǎo)張想成爲一(yī)名培訓師，他選擇了市場上最熱門的時間管理。他非常努力地看了十幾本經典著作，參考了七八家機構的課程大(dà)綱，總結出來五六個關鍵模塊，然後熬了幾個星期，做了一(yī)套百十來頁的PPT。但是越做心裏越虛，不知(zhī)道我(wǒ)這些内容到底能不能用，更不确定是否會有企業會爲此而買單。

老張是一(yī)名成熟的培訓師，從業多年讓他對于培訓駕輕就熟。培訓機構對他也是很放(fàng)心，隻要老張出馬客戶滿意度不會差的。聽(tīng)培訓機構描述了下(xià)需求，老張在幾個點上做了更新，找些行業相關的案例，不能确保一(yī)定解決問題，但總有幾個點能讓你有收獲。

您認爲，無論是小(xiǎo)張還是老張，在開(kāi)發這門課程之前，是否都能夠清晰地回答以下(xià)問題：

這個課程要解決哪些問題？這些問題真實存在嗎(ma)？是通過培訓可以解決的嗎(ma)？爲了解決這些問題，課程中(zhōng)是否提供了方法、工(gōng)具？這些方法工(gōng)具的有效性是否經過驗證？是否适合對象的特征和場景？培訓希望達到的目标是什麽？怎樣檢查确認學員(yuán)的學習效果？

如果以上的問題還不能夠清晰地回答，可能說明了一(yī)個課程的必要性和效果是值得商(shāng)榷的。

本文打算主要從培訓師的角度，在課程開(kāi)發前，思考如何清晰地界定培訓需求，設定可以衡量的學習目标，進而開(kāi)發相适配的課程内容，讓培訓更具針對性。但這個思考邏輯同樣适用于企業的内訓師、培訓經理。事實上，培訓師要開(kāi)發一(yī)個課題前，對課程對象人群特征、常見問題是有一(yī)定的了解和判斷能力的，但培訓師通常缺乏一(yī)條清晰的邏輯線，來論證課程的内容、整理課程思路。

我(wǒ)建議采用3W1H的思維來做需求分(fēn)析和課程開(kāi)發

WHO培訓對象是誰？

對象人群很重要，因爲假如說不能清晰地界定用戶人群，很可能導緻内容上的失焦。比如說時間管理的課程，在面對企業裏總是抱怨時間不夠用的基層員(yuán)工(gōng)，和有大(dà)把時間卻在荒廢的待業青年，大(dà)家所面臨的時間管理問題是有明顯差異的。

第二個問題WHAT，這是一(yī)件什麽事？出現了什麽問題？

這是讓培訓師先來判斷和收集，用戶在既定場景下(xià)，經常出現哪些類型的問題。比如說，基層員(yuán)工(gōng)在時間管理上，常見會有哪些問題？管理者可能會說這些員(yuán)工(gōng)每天忙盲茫，工(gōng)作效率不高，總是在給自己犯的錯誤救火(huǒ)，雖然經常加班，但是都不知(zhī)道自己在幹嘛。 那您希望提升到什麽狀态呢？管理者可能會說，我(wǒ)希望他們每天工(gōng)作能夠給自己排定計劃，分(fēn)清主次和重要性。上班的時候專注一(yī)些，效率提高，少犯錯。

第三個問題，是什麽原因導緻了行爲差距呢？

這就要靠培訓師的專業判斷了。目前我(wǒ)們看到的問題是，員(yuán)工(gōng)做事的時候沒有明顯的計劃性。那麽原因可能是什麽呢常見的問題可以分(fēn)成三類：

1）不知(zhī)道/不會做。屬于缺乏知(zhī)識和技能的問題。

2）不願意。屬于态度動機類的問題。

3）不能用。屬于環境類的問題。

以時間管理問題中(zhōng)的“沒計劃性”問題爲例，員(yuán)工(gōng)做事沒有計劃，可能是三個方面的原因：

1）不知(zhī)道/不會做。員(yuán)工(gōng)不知(zhī)道工(gōng)作當中(zhōng)要做計劃，或者知(zhī)道但是不會設定計劃；

2）不願意。員(yuán)工(gōng)知(zhī)道要做計劃，也知(zhī)道如何做計劃，但是不想做計劃，内心抵觸計劃；

3）不能用。員(yuán)工(gōng)會做也願意做計劃，但是做了計劃以後變化太快，導緻計劃做了也不能用。 

作爲培訓師，您認爲哪類問題是可以通過培訓來解決的呢？顯而易見，缺乏必要的知(zhī)識和技能是培訓可以解決的。而态度類的問題可能是探索員(yuán)工(gōng)内心的真實想法，可能通過教練方式來解決。環境類的問題，則需要考慮對環境做分(fēn)析和診斷，從員(yuán)工(gōng)身上着手不一(yī)定是能夠解決問題的。隻有當我(wǒ)們能夠鎖定問題的原因症結是出現在不知(zhī)道或者不會做計劃時，培訓才是一(yī)個必要的解決方案。此時，培訓内容就基本上浮出水面了。我(wǒ)們可以用這樣的句式來描述：對象因爲缺乏XXX方法（沒有應用XXX的方法），導緻XXX結果。例如說，上述沒有計劃性的表現，可以這樣描述：對象因爲缺乏設定計劃的有效方法，導緻工(gōng)作安排沒有計劃性，重要工(gōng)作常常沒有完成。

第四個問題，學習了哪些知(zhī)識和技能，可以改變行爲差距？怎麽檢驗？

打個比方說，你是醫生(shēng)，診斷出來病因，這個病因可以通過吃藥解決。那麽此時培訓師就要思考的是，我(wǒ)準備的“藥”，是否可以治這個“病”？在這個問題上，無論是培訓師，還是培訓管理者，都需要足夠地嚴謹、負責。隻有确認了藥方和病症的對應關系，才能夠對症下(xià)藥。在這個問題上的任何糊弄、不清晰，都可能會導緻培訓内容失焦。比如說，缺乏計劃性的問題，可能培訓師爲此準備的學習内容是包括：

1）逆向月程法，指導項目型工(gōng)作的計劃安排。

2）每日三件事，指導每天工(gōng)作的重要性安排。 

此時，培訓的目标就可以描述爲：對象可以運用XXX方法/工(gōng)具做XXX事情，達到XXX結果。例如說：學員(yuán)可以運用逆向月程法設定項目工(gōng)作計劃的時間節點，把控項目時間進度；學員(yuán)可以運用每日三件事法整理每天工(gōng)作重點，優先完成重要工(gōng)作。 

是否這樣就結束了呢？不夠。 培訓師需要再反問自己兩個問題：這些方法是否适合于你的對象特征、典型場景？是否學習了這些内容，就可以解決上述行爲差距？ 

因爲對象群體(tǐ)的不同，一(yī)個方法可能不一(yī)定能夠适用所有場景，所以對自己的方法/工(gōng)具提供需要研究下(xià)特定場景。比如說如果這些員(yuán)工(gōng)并不是需要做項目的，那麽逆向月程法是否仍然适用？需要做一(yī)些什麽改變？

在準備課程内容時，很多人通常會抱着多一(yī)些總比少一(yī)些更好的想法，往課程裏塞了太多的内容。但是究竟這些内容與目标的關聯是怎麽樣的，很少人能夠去(qù)研究清楚。因此，在你準備課程準備了許多的幹貨内容之後，還可以問自己：如果沒有這些内容，是否會影響教學目标的實現？

這是讓自己審視，課程内容與目标的關聯，如果關聯度不大(dà)的，盡可能去(qù)掉，以免擠占寶貴的課堂時間。在明确了課程内容之後，就要去(qù)研究，如何設計教學過程，以及設計課後的轉化跟進機制，保障培訓效果的。 

最後，總結一(yī)下(xià)。如果說培訓的目标是爲了提升績效，那麽沒有看清績效問題背後的行爲差距是什麽原因導緻的，就等于沒有看清培訓的需求，組織了再熱鬧的培訓也是無濟于事的。因此在準備一(yī)個課程時，分(fēn)析培訓對象的行爲差距是一(yī)個極爲重要的工(gōng)作。培訓隻能解決那些因爲知(zhī)識和技能的匮乏而導緻的績效問題。當清晰了這一(yī)點之後，培訓的目标才會更加明确。此時無論是培訓師還是培訓管理者，面對開(kāi)篇那些問題的拷問時，心中(zhōng)都才會更有底氣。