長期以來多數企業一(yī)直被困在金字塔這一(yī)傳統的模式中(zhōng)，但面對新時代新形勢，企業砸碎金字塔模式已成必然趨勢，這不僅是轉型的需要更是企業在未來生(shēng)存發展的前提。那麽企業該如何打破金字塔模式，打破之後下(xià)一(yī)步又(yòu)該做什麽呢？北(běi)京大(dà)學光華管理學院工(gōng)商(shāng)管理博士後穆勝環球人力資(zī)源智庫（GHR）主辦的2018中(zhōng)國人力資(zī)源趨勢峰會的演講中(zhōng)給出了答案。

以下(xià)是穆勝博士演講的第一(yī)部分(fēn)：非常高興今天在上海與各位分(fēn)享當下(xià)人力資(zī)源管理比較熱門的一(yī)個主題，我(wǒ)認爲也是當下(xià)人力資(zī)源管理業界和學界都沒有解決的問題。我(wǒ)帶來的主題是《傳統組織撕裂，未來如何？》，其實對于前半句各位都有足夠的了解，但對于後半句，我(wǒ)認爲一(yī)直以來是處于待定狀态的，今天我(wǒ)們就給到大(dà)家一(yī)些答案。我(wǒ)自己其實是一(yī)個跨界人，既有5、6個學科的知(zhī)識背景，也有在學術、實踐和咨詢之間的不同從業經曆。這樣的身份讓我(wǒ)能夠用有比較全面的視角去(qù)看待商(shāng)業現象。而我(wǒ)目前最感興趣的事情是在咨詢上，主要是通過對企業和企業家進行貼身輔導，用我(wǒ)的方法論去(qù)推動他們快速成長。從2014年開(kāi)始，我(wǒ)就不斷通過作品的出版，讓各位體(tǐ)系化地去(qù)了解我(wǒ)的商(shāng)業見解，這些是我(wǒ)這些年來寫過的一(yī)些書(shū)，從商(shāng)業模式到組織管理，從人力資(zī)源到教練技術，應該是真的比較“跨界”了。我(wǒ)想在座各位在環球人力資(zī)源智庫的課程和媒體(tǐ)中(zhōng)都有聽(tīng)過我(wǒ)的一(yī)些觀點，我(wǒ)也想在今天給各位帶來一(yī)些不同的東西。今天隻講兩個主題：

第一(yī)，爲什麽要砸碎金字塔組織？金字塔的組織模式到現在存在了很久很久了，但爲什麽要砸碎它呢？我(wǒ)們不是爲了轉型而轉型，一(yī)定是爲了企業更好地生(shēng)存發展。但很多大(dà)談轉型的人并沒清楚自己的目的是什麽，把工(gōng)具當做目的，把口号當做方法，這是錯誤的。

第二，如何去(qù)砸碎它？如何去(qù)轉型？你把它碎了之後，然後你要怎麽做？如果你沒想到下(xià)一(yī)步做什麽，就跳出去(qù)，你會掉到“坑”裏。

01、各位不妨跟我(wǒ)進入一(yī)個比較宏大(dà)的主題，德國的存在主義哲學家海德格爾曾經提出過一(yī)個命題：他認爲人都是會死亡的，唯一(yī)不同的是不知(zhī)道你在哪一(yī)天死亡，每個人都向死而生(shēng)，活出生(shēng)命的内涵。如果生(shēng)命都有這樣一(yī)個注定輪回的話(huà)，我(wǒ)們可以想一(yī)下(xià)，企業究竟會不會進入這樣一(yī)個“注定的輪回”？反過來問：有永生(shēng)的企業嗎(ma)？有沒有什麽樣的企業能夠逃出生(shēng)命的輪回，永生(shēng)不滅？

有人說，要有好産品。不少在座的人都曾經是諾基亞的用戶，諾基亞曾經有多麽厲害，出了多麽多的爆品，卻被蘋果後來定義的“新手機”打敗。蘋果把手機定義爲了一(yī)個連接互聯網的工(gōng)具，把曾經的爆款變成了昔日的黃花。

有人說，要有專利壁壘。專利這個東西不是絕對靠譜的，即使你現有專利，但其他企業卻通過“逆向工(gōng)程”的方向去(qù)解析專利。更何況，有專利不一(yī)定有市場地位。有一(yī)家叫柯達的企業，首先發行了數碼相機技術，最後卻被自己的這項技術幹掉。所以，專利不是保障企業永生(shēng)不變的關鍵。

有人說，在互聯網時代，如果擁有海量的用戶，一(yī)定能夠永生(shēng)不滅。你們有沒有發現，我(wǒ)們原來在社交媒體(tǐ)上最多的APP是什麽？是微博。到後來變成了微信，現在呢？流量是不是進一(yī)步被撕扯到其他的平台？我(wǒ)們總在不同的APP入口上面遊離(lí)，沒有那個是終點。沒有永遠的用戶忠誠，隻有不斷變化的用戶偏好。

有人說，有政策，政策是最保險的東西。各位不要忘了，在我(wǒ)們加入了WTO之前，在中(zhōng)國的家電(diàn)行業裏，政府爲了保護中(zhōng)國本土産業的發展，對國外(wài)的企業實施了嚴格的禁令，禁止國外(wài)企業進入非生(shēng)産制造的流通貿易環節。所以，在80、90年代，國外(wài)的企業無法滲透到我(wǒ)們消費(fèi)終端，這讓我(wǒ)們的家電(diàn)行業擁有了十幾年的“溫室環境”。雖然扶持了一(yī)批企業，這也有很多沒有核心競争力的企業在後來政策開(kāi)放(fàng)後（重新加入WTO）死亡。政策是會變的。

有人說，我(wǒ)們有好領導，我(wǒ)們的企業帶頭人無比偉大(dà)光榮正确。甚至有人告訴我(wǒ)，我(wǒ)們的企業“沒問題”，因爲我(wǒ)們的老闆“年富力強”。如果你覺得一(yī)個企業永生(shēng)不變，憑借的是一(yī)個人的英明的話(huà)，我(wǒ)隻能認爲你在管理上還沒有把它搞懂。所以這些都是錯誤的。

02、有很多的學着進行過嘗試。20世紀70年代，湯姆·彼得斯在麥肯錫的一(yī)項名爲“卓越企業研究”的項目中(zhōng)脫穎而出。1982年，他出版了一(yī)本作品，叫《追求卓越：美國管理最佳公司的經驗》，到在現在還是暢銷書(shū)。書(shū)中(zhōng)給出了極其簡單的工(gōng)具方法論，将所有的企業成功的秘訣甚至可以說DNA層面的東西歸結爲8個，包括關注自己的強項、授權适宜、接近顧客等。但是湯姆·彼得斯馬上遭遇了現實的尴尬被“打臉” ，1982年被他成爲卓越企業的樣本，後來大(dà)多數的表現卻很糟糕...德魯克說：“《追求卓越》讓管理變得簡單無比，似乎隻要買幾本來放(fàng)在枕頭底下(xià)，就可以成功了。”20世紀90年代，吉姆.柯林斯和他的夥伴在斯坦福大(dà)學爲期6年的一(yī)次研究中(zhōng)，選取了18個在1950-1990年期間表現優異的公司，包括福特、摩托羅拉、索尼和惠普等，研究了他們的成功經驗，并于1994年出版了經典的《基業長青：企業永續經營的準則》。書(shū)中(zhōng)揭示，好的機制（組織、戰略、激勵等）、共同的價值觀、本土成長的人才要素等是這些企業基業長青的秘密。但時至今日，名單中(zhōng)有一(yī)半以上的企業的表現不如道瓊斯工(gōng)業指數，更有摩托羅拉這樣曾經的巨頭還被迫委身出售，幾易買家。但是吉姆·柯林斯很聰明的，他馬上寫了一(yī)本書(shū)叫《再造卓越》，去(qù)研究這些企業是怎麽變得平庸的。所以像我(wǒ)們這種寫書(shū)的，像我(wǒ)們這種人永遠有寫作的話(huà)題，還永遠能讓自己看起來很有道理。（全場大(dà)笑）成功是一(yī)個“萬花筒”，成功是各有各的原因，可能是技術、可能是資(zī)金、可能是關系、甚至可能是機遇（老天要你發财）……如果你去(qù)研究成功的話(huà)，很陷入一(yī)個邏輯，叫“倒果爲因”。俗一(yī)點的話(huà)，成功了狗屁都是管理，失敗了管理就是狗屁。你是在假設成功的企業所做的都是對的。這好比向喬丹學足球，向老虎伍茲學網球。你可以說，“反正都是球王”，但是這個“球”不是那個“球”。所以，我(wǒ)們在研究成功的方向上，越來越找不到真正成功的鑰匙，我(wǒ)們被那些眩目的企業所謂的成功閃花了眼。

那麽，我(wǒ)們應該關注什麽呢？我(wǒ)的答案是——研究失敗！各位記住，成功各有各的不同，而失敗一(yī)定是觸犯了事物(wù)本質的邏輯。所以我(wǒ)認爲研究失敗，才能夠日益接近事物(wù)的真相。所以，我(wǒ)就做了這樣一(yī)系列的事情：第一(yī)，研究失敗企業的樣本，尋找到失敗的共同規律，即企業發展過程中(zhōng)那些“布好的陷阱”；第二，尋找能夠突破這些規律的标杆企業樣本，把他們的方法論總結爲“模式”；第三，基于這些“模式”，去(qù)輔導成長中(zhōng)的企業，驗證我(wǒ)的這套方法論。如果驗證成功了，我(wǒ)們就可能找到了企業真正的“永生(shēng)之道”。

若幹年後，我(wǒ)們發現了一(yī)種企業失敗的“共同規律”。我(wǒ)發現，企業在成長的過程中(zhōng)，随着時間的推移，會呈現兩個規律：

第一(yī)，企業的規模逐漸變大(dà)，一(yī)旦過了一(yī)個拐點之後會呈現一(yī)個邊際遞增的趨勢。

第二，企業在最初創業的時候，總是最活力十足，但是随着企業的發展，員(yuán)工(gōng)就會陷入一(yī)種集體(tǐ)的職業倦怠，出現越來越嚴重的“大(dà)企業病”或“官僚主義”。

所有企業都會有一(yī)個組織活力大(dà)于官僚主義的時期，我(wǒ)把這個時期叫作“車(chē)庫創業期”。說俗點，就是最初老闆創業的時候，帶着幾個合夥人，一(yī)塊昏天暗地幹，吃着一(yī)塊披薩，幹好一(yī)個企業。但當企業發展到一(yī)定時期，當官僚主義（帶來的遠離(lí)市場、跑冒滴漏）形成的損失大(dà)于了企業規模增長帶來的收益時，就會進入到一(yī)個“後車(chē)庫創業期”，也就是進入衰敗。這種衰敗的時期，有的企業财務數據還在一(yī)直往上走。什麽原因呢？有的是市場放(fàng)量，放(fàng)出來的慣性；有的是企業規模形成的進入壁壘……這些企業都是在“帶病發展”，這些虛假繁榮的泡沫遲早被企業活力的衰減所刺破。所以，不少企業越到後面越大(dà)，但卻會突然倒下(xià)，因爲他們都逃不出上述的規律。

具體(tǐ)老說，企業在這個過程當中(zhōng)，是被兩股力量殺死的：

第一(yī)是員(yuán)工(gōng)動不起來，企業被自己弄死。員(yuán)工(gōng)不再爲企業的經營結果負責，事情越做越少，企業進入了“吃大(dà)數”的怪圈。說白(bái)了，就是企業好，大(dà)家看起來都有功勞；企業一(yī)旦失敗了，找不到任何一(yī)個人爲失敗負責。2010年左右，海爾收購了日本的三洋電(diàn)氣。張瑞敏先生(shēng)說三洋的研産銷幾個部門，問誰應該爲失敗負責，沒有任何一(yī)個部門覺得是自己的責任，大(dà)家都覺得完成了上級交代的任務。各位，你們現在的企業有沒有這樣的現象？大(dà)家自己心裏應該很清楚。

第二，企業創新乏力，被環境殺死的。所有的人不僅不承擔責任，不去(qù)關注市場需要什麽，即使聽(tīng)見了市場聲音也不會動。我(wǒ)曾經舉過一(yī)個例子，這個例子很形象，現在的女孩注重保養，常有自己帶着溫水杯的。假設溫水杯的蓋子是塑料的話(huà)，但這個生(shēng)産溫水杯的企業通過與用戶的交互，發現如果把蓋子變成不鏽鋼的，會更好賣。請問：如果你們在座的各位是研發部門的負責人，你們改不改這個設計？願意修改設計的，請舉個手！（大(dà)會現場很多人舉手）我(wǒ)真的很欣慰，這麽多的會員(yuán)都是充滿職業熱情的人，不是職場老油條、老司機（全場大(dà)笑）。但我(wǒ)告訴你們，在現實中(zhōng)99%的人都不會改這個設計，爲什麽呢？我(wǒ)給你說三個理由：

第一(yī)，改了設計之後會影響生(shēng)産，生(shēng)産部門會罵死你們，因爲它要重新安排生(shēng)産的工(gōng)藝和計劃。

第二，這個事做了之後對你們沒有什麽好處，多出來的銷量你們不可能分(fēn)到獎勵。

第三，你們的采購會罵死你們，因爲這意味着你們要切換供應商(shāng)。供應商(shāng)和我(wǒ)們是什麽關系？那是喝(hē)酒喝(hē)出來的兄弟(dì)，洗澡洗出來的哥們（全場大(dà)笑）。

所以說一(yī)條鏈條上所有人利益格局都既定了，沒有任何一(yī)個人油動機去(qù)修改它。即使你發現了市場的聲音，也猶如屋子裏有一(yī)頭大(dà)象，所以人繞着走，假裝沒看見。這就是大(dà)企業病。企業随着規模越來越大(dà)，分(fēn)工(gōng)越來越細，每個人越來越遠離(lí)市場，聽(tīng)不到市場的聲音，感知(zhī)不到市場的壓力。看似每個人井井有條，協作有序。但是實際上每個人都不一(yī)定在盡力做事，做的也不一(yī)定是市場需要的事，這種企業的覆滅就是必然的。所有的企業都逃不出這個規律！

03、我(wǒ)們現在的組織模式是怎樣的？大(dà)多企業采用的組織模式是科層制，也叫金字塔組織。這種組織模式清晰：一(yī)是通過橫向的分(fēn)工(gōng)形成不同的職能；一(yī)個是通過縱向的授權，讓每個層級上面擁有足夠的責權利。這樣就能形成一(yī)個井井有條的協作系統。但這個協作系統會形成兩個重要的問題：橫向分(fēn)工(gōng)形成的部門牆；縱向授權形成的隔熱層。

第一(yī)個叫部門牆。我(wǒ)曾經給企業進行過職責梳理的咨詢，你會發現，有些“交叉職責”很難定義是誰的。而且，誰做了第一(yī)次，第二次、第三次永遠是你去(qù)做，人家一(yī)句話(huà)堵死你——“上次都是你們做的，爲啥這次不做了”。所以，大(dà)家的最優策略選擇都是往後退一(yī)步，中(zhōng)間就形成了一(yī)個“部門牆”。

第二個叫隔熱層。就是上級永遠不給下(xià)級說清楚責權利的邊界。爲什麽上級不把權授下(xià)去(qù)？因爲迷戀權力。你們在座各位有喜歡權力的嗎(ma)？請舉手。（大(dà)多觀衆不舉手）呵呵，都是聖人，都都不喜歡權力？太虛僞了。（觀衆大(dà)笑）在這種情況下(xià)，企業的部門牆和隔熱層會把所有人劃分(fēn)在一(yī)個個“牢籠”中(zhōng)，大(dà)家左右不協調，上下(xià)不協調。這時候，企業會出現三重現象：

一(yī)是員(yuán)工(gōng)怨聲載道。每個人都埋怨自己權太小(xiǎo)，利太少，責太大(dà)；二是員(yuán)工(gōng)懷才不遇。由于責權利沒有說清楚，員(yuán)工(gōng)根本缺乏一(yī)個明确的“賽道”，他們更像是賽道邊的苛刻“看客”，每個人都對“該怎麽跑”滔滔不絕；三是員(yuán)工(gōng)姿态很高。每個人都喜歡動口，“說觀點，表決心”，而一(yī)旦要做事情，沒有任何人願意動手。你們的企業裏有這樣的現象嗎(ma)？大(dà)家要心裏都有數！

04、我(wǒ)們要怎樣才能破解這種困局呢？有人說考核，根據部門的職責設計考核指标，把指标壓下(xià)去(qù)，讓每個人帶着責任，就能促使他們主動協調，打破部門牆和隔熱層。遺憾的是，這種理論上的邏輯成立，在現實中(zhōng)是不可能的。你說這句話(huà)的時候，我(wǒ)已經可以肯定，其實你就沒有真正搞過績效考核。我(wǒ)們不妨看看企業的協作模式。在企業很小(xiǎo)的時候，僅僅是研産銷等“經營職能”部門組成的簡單鏈條，我(wǒ)們把這個狀态稱爲工(gōng)廠、作坊、前店(diàn)後廠。這個時候不需要太大(dà)的職能部門，說俗點，我(wǒ)家小(xiǎo)姨子就是财務，小(xiǎo)舅子就是人力。但是在企業變大(dà)的時候，生(shēng)産鏈變得更長，生(shēng)産線變得更加寬時，就需要建立“後勤職能”部門，去(qù)幫助企業老闆做很多決策。這時候會成立正規化的财務、人力、行政、戰略、質量等等一(yī)系列的部門。這兩層一(yī)相加就變成了整個企業的各項職能。請問各位：在這些模塊當中(zhōng)，最好評價是哪一(yī)個部門？（觀衆回答：銷售）很好，你們都看出來是銷售，爲什麽？因爲銷售是市場來評價的，對不對？所以，在企業裏面topsales是特别有地位的存在，老闆都可以讓他幾分(fēn)。因爲人家是“做生(shēng)意”的，是把你的産品轉化爲貨币的。除了銷售，其他任何一(yī)個職能模塊都不好考核。因爲沒有一(yī)個客觀的評價标準。如果你是内部用戶，你說人家（協作部門）做得不好，但對不起，就此一(yī)家，别無他處。你根本不可能找到替代者來形成“可置信威脅”，人家就是壟斷的，他說啥就是啥。這種不叫内部供應鏈，更像是一(yī)個“供應棍”，因爲每個環節都不可能被替換掉，上下(xià)遊都是鎖死的。這個時候，評價的标準就是領導。所以，除了銷售，所有職能的最優策略選擇都是去(qù)讨好領導，企業内部就形成了“官僚作風”。隻要你用的是科層制的組織模式，你就逃不出這個規律。這種讓人絕望的規律，讓我(wǒ)們思考如何進行組織轉型。近年來，在這個領域，有太多的觀點，無數的口号，包括平台化、扁平化、無邊界組織、去(qù)中(zhōng)心化、去(qù)權威化、自組織、小(xiǎo)團隊作戰……你們聽(tīng)過類似的口号嗎(ma)？聽(tīng)過好多是吧？（觀衆回答“對”）

我(wǒ)把這種狀态定義爲16個字：衆聲喧嘩，沒有定論，口号很大(dà)，難以落地！

05、我(wǒ)對組織轉型隻從三個視角進行觀察：第一(yī)個視角是組織形态的變化；第二個視角是員(yuán)工(gōng)薪酬模式的變化；第三個是看職能部門定位的變化，職能部門究竟是管管控的，還是管賦能的？我(wǒ)們選擇第三個視角，但從職能部門的規模變化來觀察。企業在初生(shēng)期（從0到1）的時候，就是一(yī)個工(gōng)廠、作坊、前店(diàn)後廠。我(wǒ)說了，我(wǒ)家的小(xiǎo)舅子就是我(wǒ)的财務，我(wǒ)家小(xiǎo)姨子就是我(wǒ)的人力，職能部門規模很小(xiǎo)，不需要太多的管理。但是随着企業進入成熟期（從1到n），你生(shēng)産系統越來越複雜(zá)，這時候要求建立秩序，企業會建立财務、人力等等一(yī)系列職能部門，職業部門規模會迅速往上走。但是你發現沒有，職能部越建越大(dà)，企業越來越官僚。但這時，企業會陷入一(yī)個“大(dà)企業病”的陷阱當中(zhōng)，很多企業爲了去(qù)除它的官僚主義，願意把它的職能部門砍得很薄很薄。以萬科這樣的企業爲例，幾千億級的營收規模，但總部的職能部門不超過300人，這我(wǒ)在2017年聽(tīng)到的數據。他們認爲職能部門越多，就會形成越多的官僚氣。

成熟期是一(yī)個關鍵時期，如果企業能夠有效轉型爲平台型組織，就能夠進入“井噴期”（從n 到+∞），也就是成爲“指數型的組織”。但記住，前提是你能轉型爲平台型組織，這個是很難的。有些人說了，穆老師，我(wǒ)的企業還沒發展到這個程度（規模），我(wǒ)是不是不需要轉型平台組織？我(wǒ)告訴你，以前這可能是對的，但在互聯網時代，這是錯的。我(wǒ)發現的規律是，大(dà)量企業在初生(shēng)期就要轉平台型組織。因爲有三個驅動力：第一(yī)，用戶的消費(fèi)升級，越來越多的個性化需求需要被滿足，而且用戶願意支付高溢價；第二，互聯網形成的連接，這讓企業連接各類資(zī)源成爲了可能；第三，資(zī)本助力，大(dà)幹快上，他們願意幫助那些足夠靈活的企業，讓他們整合資(zī)源形成各類的解決方案，因爲那裏有太大(dà)的利益空間。所以，原來的曲線形成了一(yī)個“鲨魚鳍”，我(wǒ)們轉型平台型組織的時間提前了。所以我(wǒ)們現在的企業不是你轉不轉的問題，是用戶讓你轉。

06、職能部門未來的宿命竟然就是要被砍掉？這讓人唏噓。但他們的地位确實尴尬。華爲的任正非曾經有一(yī)段半開(kāi)玩笑的話(huà)安慰财務部門，具體(tǐ)的話(huà)記得不太清楚了，但大(dà)概是這個意思：财務部，你們在企業内部評價是不太高，大(dà)家覺得，一(yī)線在打仗的時候，你們沒有起到好的作用，敵人在的時候不給彈藥，敵人走的時候把彈藥送過去(qù)。但是不要傷心，不要難過，在你的身後永遠有人給你們墊背，你們永遠是企業内部評價的倒數第二，倒數第一(yī)永遠是人力資(zī)源部嘛。（全場大(dà)笑）但我(wǒ)要爲人力資(zī)源部等職能部門說幾句話(huà)，這種尴尬實際上是必然的，不是你們能解決的。你們企業是不是都存在8個字的問題：一(yī)管就死，一(yī)放(fàng)就亂？一(yī)線需要什麽的職能部門？第一(yī)，要資(zī)源，要一(yī)個人給我(wǒ)十個人，要10萬塊，給我(wǒ)100萬。第二，平時千萬别亂下(xià)規定，别管我(wǒ)們。第三，出了問題幫我(wǒ)兜着。人力資(zī)源部等後台職能部門需要什麽樣的一(yī)線部門呢？一(yī)句話(huà)來形容——“又(yòu)聽(tīng)話(huà)又(yòu)靈活”。但雙方都是在YY一(yī)個對方，現實中(zhōng)根本不可能存在。所以，當遙控器掌握在人力資(zī)源部等後台職能部門手中(zhōng)時，你們會怎麽做？你們更傾向于“管”，還是更傾向于“放(fàng)”？我(wǒ)們不是常說要用戶視角嗎(ma)？你們的用戶是誰？（有觀衆回答“業務部門”）錯！老闆才是你們的用戶！人力資(zī)源部的用戶有且隻有一(yī)個——就是老闆！人力資(zī)源的職能有且僅有一(yī)個——就是推動經營。你們會發現，一(yī)線職能部門永遠是欲壑難填，隻有老闆才能公允評價你們的價值。 老闆心裏是想“管”還是想“放(fàng)”呢？其實，任何一(yī)個老闆都更願意讓企業的業務更在可控的範圍内發展，他甯願發展慢(màn)一(yī)點兒也不願意失控。好啦，我(wǒ)們洞悉老闆的需求，按照老闆的思路進行“管控”。但問題又(yòu)來了，這必然影響一(yī)線的靈活性，耽誤打仗。于是，老闆又(yòu)會說“我(wǒ)讓你們管，沒讓你們把人家管死了。”人力資(zī)源部很尴尬呀，這“夾闆氣”受的。

各位記着，老闆永遠爲成功負責，不會爲失敗負責，聽(tīng)懂了沒有？我(wǒ)想說的是，人力資(zī)源部要跳出這種“尴尬”和“被甩鍋”，可能需要“自殺重生(shēng)”。HR們要在這條曲線上看懂的規律是，轉型平台型組織後，大(dà)量的HR都會被推到一(yī)線做真正融入業務的HRBP，隻有少量的HR可以留在總部。