安排工(gōng)作，管理者需要遵循六個基本步驟。在六個基本步驟中(zhōng)，第五步經常被忽略，管理者要高度重視。除了必要的步驟之外(wài)，管理者在安排工(gōng)作之前，還要進行六點前提性思考，同時，還要注意每個步驟的意義和價值。

接下(xià)來，本文用最簡潔的方式，從安排工(gōng)作的六個前提、六個步驟、六點意義說明如何有效安排工(gōng)作，最終形成安排工(gōng)作的整體(tǐ)框架。

一(yī)、六個前提

1.  适當：壓擔子可以，但不能超過能力太多，否則，下(xià)級就會認爲，反正無論怎麽幹都完不成，索性就不幹了。

2.  可控：要想避免管理失控，必須有過程檢查。說檢查而不檢查，就沒人關注結果了。要确保進度、質量、均衡、協作、改進等五個方面都在掌控之中(zhōng)。

3.  帶責：責權利對等，這是基本常識。但是，往往下(xià)級在領受任務的時候，要的是權力，要的是利益，淡化的是責任。安排工(gōng)作時，要把責任強調一(yī)下(xià)。

4.  整體(tǐ)：要有大(dà)局觀和整體(tǐ)概念，上級不是隻有一(yī)個下(xià)級，他也不是隻有一(yī)項工(gōng)作。上級要做好平衡，避免鞭打快牛，失去(qù)公平。

5.  信任：既然交給他去(qù)做，就不要幹擾他的指揮或操作，充分(fēn)信任下(xià)屬。否則，就會降低他在同事中(zhōng)的威望。

6.  考績：無論如何，上級都要有強烈的結果意識，告知(zhī)下(xià)級你要的結果是什麽，同時，如何評估結果，也要想清楚。

二、六個步驟

1.  解釋工(gōng)作的重要性：上下(xià)級因爲不在一(yī)個層面，對同一(yī)問題的認識存在較大(dà)差異，因此，上下(xià)級必須統一(yī)思想，達成共識，形成共鳴。

2.  說明上級的要求：明确提出要求，設定具體(tǐ)标準，以此作爲工(gōng)作檢查的依據和考核的标準。

3.  界定職權範圍：什麽能幹，什麽不能幹，必須明确說明，不能越權行事。因爲越權之後，上級就要去(qù)救火(huǒ)、去(qù)善後。

4.  協商(shāng)最後限期：就完成任務的日期進行磋商(shāng)，但上級也要清楚，有些日期是不可談的，視情況而定。

5.  聽(tīng)聽(tīng)對方的反應：前四個步驟，基本上是上級在主導，下(xià)級是否完全理解，需要上級進一(yī)步确認和澄清。

6.  跟蹤控制：商(shāng)定糾偏措施，比如下(xià)級拿不準的時候可以來請教上級。上級與下(xià)級約定溝通時間，以避免出現趕工(gōng)現象。

三、六點意義

以上六個步驟都有其必要性，分(fēn)述如下(xià)：

1. 形成共鳴：思想上達成共識，上下(xià)保持一(yī)緻

2. 設定标準：有标準就便于追蹤，也便于考核

3. 防止越權：監督先斬後奏、膽大(dà)妄爲的下(xià)級

4. 控制進度：任務的截止日期早于上級的底線

5. 澄清誤解：上下(xià)級确認溝通事項，防止誤解

6. 糾正偏差，避免趕工(gōng)：監控過程，保持均衡

四、總體(tǐ)框架

正因爲上級作了六點前提性思考，才有了六個步驟的安排，也正因爲認識到了每個步驟的意義和價值，才不會厚此薄彼。請惠存下(xià)圖。

總之，安排工(gōng)作的時候要“視險而估，量力而行”，先評估風險，然後，根據對下(xià)級成熟度（心理上和工(gōng)作上都需要成熟）的判斷，決定把工(gōng)作委派給誰。