一(yī)、産業升級給采購帶來的新挑戰

不知(zhī)不覺的中(zhōng)國經曆了30年的高速發展之後，産業逐漸進入了升級階段。對于采購來說，身邊的供應商(shāng)也悄然的發生(shēng)了一(yī)些變化。

1、初級産業的供應商(shāng)，比如說初級産品加工(gōng)的供應商(shāng)之中(zhōng)有一(yī)些好的供應商(shāng)，逐漸的實現了産品質量體(tǐ)系，服務體(tǐ)系的升級，而差的供應商(shāng)則面臨的淘汰，所以你會發現身邊的供應商(shāng)有些配合度越來越低了，有些甚至面臨着停産或者倒閉，但是當你沒有意識到進行儲備的時候，你就會陷入了供貨的瓶頸中(zhōng)。

2、中(zhōng)高級的供應商(shāng)也進行了一(yī)些整合，所以有些供應商(shāng)的話(huà)，它具有和國際品牌競争的實力。如果你還是以老的眼光來看待這些國内的逐步上升的供應商(shāng)的話(huà)，那将會失去(qù)很好的國産化替代機會。

3、冷門行業的供應商(shāng)也逐漸的越來越少，比如說塑料吸管，由于紙(zhǐ)吸管的進入，那麽全國這個行業從事塑料吸管的供應商(shāng)，目前已不足200家。

4、部分(fēn)熱門行業的供應商(shāng)所生(shēng)産的産品也越來越緊俏，比如說國際的IC采購。

供需的變化永遠是一(yī)個此消彼長的過程，所以我(wǒ)們做采購的清晰的認識，到形勢的變化，來逐步調整自己的采購戰略，才不至于到時候措手不及再次成爲救火(huǒ)隊員(yuán)。

二、采購終極痛點：型号變化多，計劃變化多

當一(yī)個采購做到快要離(lí)開(kāi)公司的時候，往往多了一(yī)個身份，那就是救火(huǒ)隊員(yuán)。那麽到底這場火(huǒ)災是怎麽引起的呢？

1、供應商(shāng)體(tǐ)系不成熟，交貨期變化快或者不準确，造成了預估不準，交貨延遲面臨停産，最後救火(huǒ)開(kāi)始。

2、供應商(shāng)的預警沒有做好，對于供應商(shāng)臨時的漲價缺庫存，交貨危機等沒有做好相應的采購備份。也可以說是對于整個供應市場的戰略定位或者市場分(fēn)布，了解不夠深刻。

3、研發産品升級換代多，型号變化多。以至于采購部門無法應對突如其來的變化。

4、計劃變化多包括了産品的型号數量等等預測不準，當然這個預測不準的原因有很多，比如說從銷售預測開(kāi)始到研發的預測，生(shēng)産的預測，客服的預測。當然我(wǒ)們知(zhī)道，其實有很多預測數據都是軟件系統跑出來的。所以我(wǒ)們不能僅僅的依靠某個軟件進行數據的預測，而是要根據市場的行情來及時的更新預測的數據。

對于采購來說，這4點可以說都是客觀原因，但是我(wǒ)們主觀上是否有能力去(qù)改變這些呢，或者從某點某種程度上減輕這些的發生(shēng)後果呢？有，那就是我(wǒ)們對于整個資(zī)源庫的把握。隻有整個資(zī)源庫足夠豐富且具有彈性，我(wǒ)們才能以不變應萬變。這也就是我(wǒ)們之前說的要多開(kāi)發供應商(shāng)的意義之一(yī)。

三、面對有90%的供應商(shāng)沒有域名備案怎麽辦

之前有家咨詢公司給客戶做采購咨詢，主要内容是做采購尋源，聽(tīng)說是在百度上找幾家供應商(shāng)給到客戶，最後造成了一(yī)些笑話(huà)。

爲了驗證這個事情，我(wǒ)們特地通過專業的數據庫來搜尋，竟然發現有90%的供應商(shāng)沒有域名備案，那意味着什麽？就是這90%的供應商(shāng)是在網絡上找不到任何蹤迹的。那麽是否認爲這些供應商(shāng)的話(huà)是非常小(xiǎo)微的或者初創企業呢。答案并非如此，我(wǒ)們驗證了幾個，行業裏邊都非常知(zhī)名的，但就是在百度上沒有任何的行蹤，就不一(yī)一(yī)列舉了。究竟是什麽原因造成了這種現象呢，我(wǒ)們在本文中(zhōng)不一(yī)一(yī)深究，我(wǒ)們隻是讨論如何把這些沒有域名備案的供應商(shāng)給挖出來。

1、通過同行的相互推薦。

2、通過各類展會。

3、通過咨詢公司對于産業帶的分(fēn)析與實地考察。

4、通過進出口數據的比對。

5、通過行業協會的推薦。

所以要說采購尋源并不是一(yī)件輕松的事情，很多人認爲在百度上找找有大(dà)量的供應商(shāng)，其實往往并不是合适的或者價廉物(wù)美的廠家，采購尋源往往是采購工(gōng)作當中(zhōng)最重要的一(yī)環，但是很容易被忽視其價值，人們會意識到獵頭的價值，但并不是會意識到采購尋源的價值，其實道理是相通的。

四、領導要上電(diàn)子報價系統，但供應商(shāng)不報價怎麽辦

有些客戶現在在數字化采購的驅動下(xià)，大(dà)規模的上一(yī)些軟件系統，我(wǒ)認爲有些是沒有必要的。

1、報價是否應該在電(diàn)子系統裏邊？

首先我(wǒ)覺得如果是招投标的話(huà)，在電(diàn)子系統裏邊是比較合适的，但是作爲詢比價的每次采購都需要通過電(diàn)子系統，那就是一(yī)種多餘。

本來競争性談判是一(yī)種需要不斷交流的過程，而通過電(diàn)子系統，每次去(qù)投标也不知(zhī)道自己的印标是否符合客戶的要求，客戶也不會進行解釋，那好像是在跟機器人對話(huà)一(yī)樣，供應商(shāng)越來越感覺沒有興趣介入。這也是一(yī)種用AI來管理人的愚蠢策略。

2、蓋章是否應該在電(diàn)子系統裏邊？

我(wǒ)覺得這更是一(yī)種多餘的系統。因爲蓋章本來就是工(gōng)作量不大(dà)的一(yī)個事情，非要通過電(diàn)子系統，根本沒有必要。

那什麽應該是電(diàn)子化和人工(gōng)智能的呢？那就是采購市場策略的制定，也就是通常說的報價池的建立。因爲凡是做采購十年以上的人都知(zhī)道，最吃功夫的就是在國産化替代或者尋找新物(wù)料的過程中(zhōng)進行詢比價，樣品測試。如果電(diàn)子系統能在這方面給采購提供一(yī)定支持的話(huà)，那将是一(yī)種高效的行爲。

五、爲何我(wǒ)們采購既要統管内部，還要統管外(wài)部？

目前來說，很多采購是公司的項目經理，（其實最适合做項目經理的是銷售。因爲銷售是第一(yī)時間知(zhī)道需求計劃的。）也是對供應商(shāng)的唯一(yī)借口。

這個情況已經有所改變，有些大(dà)的企業設置物(wù)流一(yī)體(tǐ)化專員(yuán)的崗位來對接供應商(shāng)的物(wù)流專員(yuán)，負責發貨事宜。

我(wǒ)們往往會聽(tīng)到這樣一(yī)種言論，供應商(shāng)是你開(kāi)發的，當然是應該你全權負責。但是别忘了開(kāi)發的過程中(zhōng)還有質量部和研發部的成語。在評定供應商(shāng)準入的時候，還有生(shēng)産部門的介入和财務部門等的介入。

其實有一(yī)種說法是對的，就是說不管客戶還是供應商(shāng)，對接一(yī)個公司的時候有一(yī)個唯一(yī)的窗口。但是這個唯一(yī)的窗口并不應該成爲唯一(yī)責任人。

如果說采購統管内部那麽應該就是對于采購供應鏈這塊的内部協調，然後對接供應商(shāng)的銷售，銷售作爲項目經理的話(huà)，應該是作爲唯一(yī)的接口對接客戶的采購。但是外(wài)部協調來說的話(huà)，應該是公司和公司之間的事情，而不是個人，比如采購對供應商(shāng)的事情。