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企業最大(dà)的危機，來自于幹部

來源：網絡（輝騰企管 整理）    閱讀量：1357次    

我(wǒ)們研究企業的發展史、成長史，發現一(yī)個企業最大(dà)的危機、最大(dà)的威脅、最大(dà)的問題，不是來自于外(wài)部環境，更不是來自于競争對手太強，而是來自于内部。
 
内部來講，首先是來自于幹部，正确路線确定以後，幹部就是決定因素。
 
幹部如果沒有危機意識就是企業最大(dà)的危機；幹部責任的缺失，就是一(yī)個企業最大(dà)的威脅（也就是說企業最大(dà)的威脅來自幹部責任的缺失）；再就是，企業在戰略轉型時期最大(dà)的問題是來自于幹部能力的短缺。
 
總結成三句話(huà)：
 

  • 1、企業最大(dà)的危機是幹部缺乏使命感、幹部激情衰竭（不願意持續奮鬥）。 

  • 2、企業最大(dà)的威脅是幹部責任感的缺失。  

  • 3、企業最大(dà)的挑戰是幹部不學習、職業能力滞後、領導力不足。

  
PS：很多人認爲“幹部”這個詞很傳統、陳舊(jiù)，我(wǒ)認爲它不是傳統概念，也不是計劃經濟的産物(wù)，也不是共産黨的“專利”。
  
我(wǒ)認爲，企業中(zhōng)的“幹部”，就是擔任一(yī)定領導職位和管理職務的人，或者說是企業的核心力量、核心骨幹分(fēn)子。廣義的講就是：擔任一(yī)定領導的人、企業核心的研發人才、企業的骨幹技能性人才，即幹部是組織中(zhōng)的骨幹分(fēn)子、積極帶頭作用的人。
 
這裏我(wǒ)要講的幹部，是狹義的“幹部”，就是企業的中(zhōng)高層管理者，他們是一(yī)個企業事業的核心力量。
 
1
使命感：爲組織激情而生(shēng)
 
企業的内在的激情、内在的活力，來自于人的使命感。也就是說，道不同不相爲謀，卓越的組織首先是由共同信念者所組成，有共同的信念、共同的追求、共同的價值取向。信念可以産生(shēng)組織的激情，有追求，做事就奮不顧身，就有奉獻精神。
 
人爲使命感工(gōng)作，才能真正做到一(yī)切爲了整體(tǐ)，盡職盡責，就能持續奮鬥。
 
當企業家一(yī)次創業成功以後，有了一(yī)定的财富，人所面臨最大(dà)的障礙就是“小(xiǎo)富即安”，不想持續奮鬥，身上有了各種榮譽、名譽舍不得放(fàng)棄。
 
這也是我(wǒ)以前講的，企業家的“目标追求封頂理論”：企業家和高管團隊“小(xiǎo)富即安”，不願意持續奮鬥，企業的成長碰到“天花闆”。企業家的追求、使命感就是企業的“天花闆”。
 
中(zhōng)國很多企業發展到今天之所以停滞不前，就是企業家和企業的高管“目标追求封頂”，人生(shēng)價值迷茫，找不到未來事業的激情在哪，導緻整個組織“糜爛”，導緻整個組織沒有激情，沒有活力，最終導緻沒有競争能力。所以，組織要重塑組織激情，重塑幹部使命追求。
 
幹部缺乏使命感的十大(dà)表現：
 

  • 1.無理想追求，價值迷茫。

  • 2.事業心衰竭，工(gōng)作激情衰竭。  

  • 3.安于現狀，隻圖工(gōng)作安逸舒适。 

  • 4.缺乏激情，不敢挑戰新目标。  

  • 5.“占着位子、拿着票(piào)子、混着日子”。  

  • 6.居功自傲，放(fàng)縱不自律。  

  • 7.不學習，沒有自我(wǒ)批判精神。  

  • 8.個人利益大(dà)于組織利益，拉幫結夥。  

  • 9.牢騷遍地，個個是負能量場。

  • 10.漠視外(wài)部環境變化。

  
以上列舉的十個方面，都是幹部缺乏使命感的表現。
 
2
責任感：組織理性力量的來源
 
我(wǒ)認爲，責任産生(shēng)組織的理性（确保戰略落地、方向正确），責任勝于能力，責任使得一(yī)個企業具有理性的力量。
 
對于組織來講，組織是一(yī)群心懷責任感、具有責任擔當的人組成，責任是企業的生(shēng)命線；對于個人來講，責任是個人職業生(shēng)涯的通行證。一(yī)個企業的員(yuán)工(gōng)都有對客戶負責的責任心，企業所有的漏洞都有人去(qù)補，這個企業是無論如何都不會死的。
 
另外(wài)來講，一(yī)個人隻要有責任感，在任何地方都會有機會，職業生(shēng)涯就不會死。從這個角度講，責任大(dà)于能力，責任成就卓越。
 
在一(yī)個企業的轉型變革時期，幹部如果不願意擔負責任，轉型就難以成功。所以，中(zhōng)國企業最大(dà)的威脅是源于幹部沒有責任擔當。中(zhōng)高層幹部應該是負責任的表率，責任高于一(yī)切，要重塑責任體(tǐ)系。
 
責任之所以能夠産生(shēng)理性的力量，我(wǒ)認爲有幾個方面：
 

  責任體(tǐ)現一(yī)種承諾。是對公司價值觀的堅守與承諾，體(tǐ)現對客戶價值、員(yuán)工(gōng)發展、股東回報的承諾；

  責任體(tǐ)現一(yī)種敬畏。是對守法經營與市場規則有敬畏感，對組織制度與規則有敬畏感，對履行崗位職責有敬畏感；

  責任體(tǐ)現一(yī)種擔當。所謂擔當就是敢于拍闆決策，能夠抓住發展機遇的擔當、自我(wǒ)變革的擔當、自我(wǒ)超越的擔當，是用心做事，精進之心做事；

  責任體(tǐ)現一(yī)種完善。是對錯誤的反省，對自我(wǒ)的反省，人不斷完善自己也是一(yī)種責任感的體(tǐ)現；

  責任體(tǐ)現一(yī)種貢獻。責任最終體(tǐ)現在組織目标的實現上，體(tǐ)現在爲組織貢獻價值，體(tǐ)現爲組織創造績效；

  責任體(tǐ)現一(yī)種心理契約。從更高層面看責任，責任是組織的心理契約，是忠誠于組織、使組織放(fàng)心的一(yī)種契約。


同時，責任作爲一(yī)種管理體(tǐ)系來講，是責、權、利、能四位一(yī)體(tǐ)。
 
我(wǒ)們的中(zhōng)高層幹部缺乏責任感，往往有如下(xià)表現：
 
1、對組織價值觀（包括組織目标）不遵守、不承諾、不踐行； 
2、不拍闆、不決策、怕出事、缺擔當； 
3、不敢開(kāi)拓創新、不敢承擔變革風險； 
4、不能直面矛盾和問題，或者粉飾問題，避開(kāi)矛盾和問題，尤其不敢直面自己行爲帶來的問題； 
5、遇到分(fēn)歧和不利于組織發展的不良言行，不能旗幟鮮明表達觀點，和稀泥當老好人； 
6、對顧客和合作夥伴誇海口承諾，不以客戶爲中(zhōng)心，欺騙客戶、忽悠客戶； 
7、不承擔人力資(zī)源管理責任，不關心人、不培養人； 
8、企業危難關頭臨陣脫逃； 
9、遠離(lí)一(yī)線，官僚主義、形式主義，高高在上； 
10、不以組織目标爲己任，不作貢獻。

 

3
能力建設：迎接全新挑戰與機遇
 
責任是價值創造的前提，能力是責任擔當的基石。
 
卓越的組織是由一(yī)批志(zhì)同道合，具有職業意識和職業能力的人組成；是由心懷責任、敢于擔當的人組成。卓越的組織需要卓越的能力和互補性的幹部團隊，在目前這樣一(yī)個變化的錯綜複雜(zá)的時代，我(wǒ)們的中(zhōng)高層幹部具有什麽樣的能力？
 
我(wǒ)認爲有幾個方面：
 

  • 1.洞察力

 幹部對市場的洞察能力、對客戶需求的洞察能力、對行業發展趨勢的洞察能力，是一(yī)個領導幹部尤爲重要的能力，也是企業中(zhōng)高層幹部需要具備的核心能力。
 

  • 2.決斷能力

 幹部除了對客觀環境能夠深刻洞察外(wài)，在關鍵時刻要敢于拍闆。企業發展到一(yī)定時期，我(wǒ)們幹部就變得唯唯諾諾，不像創業時期那樣有決斷能力。今天，外(wài)部環境變化太快，幹部如果不能抓住機遇，提高決策能力，機會就稍縱即逝。
 

  • 3.文化影響力（願景影響力） 

在質變時代，在價值網和大(dà)數據的時代，企業恰恰是要靠價值觀來重塑企業的使命感，用共同的價值理念、共同的理想願景來凝集組織的力量。國外(wài)叫願景影響力，華爲叫文化影響力。
 
華爲在幹部管理綱要裏面，第一(yī)條就是幹部是文化的繼承者和文化的影響者。
 
我(wǒ)認爲，我(wǒ)們很多企業的幹部沒有成爲文化的影響者和文化的率先垂範者。在這樣一(yī)個階段，我(wǒ)們的企業就需要重塑願景影響力，需要有精神領袖進行思想的傳遞。
 
幹部要用心來燃燒，每個幹部的心都燃燒起來，這個企業一(yī)定是充滿激情的，一(yī)定是正能量壓倒負能量。
 

  • 4.跨界競合力 

互聯網時代，企業必須基于客戶價值跨越産業邊界、跨越企業邊界去(qù)思考産品和服務的創新。
 
互聯網時代，企業和外(wài)部之間是開(kāi)放(fàng)的能量交換場，企業的産業鏈價值鏈之間也是相互交叉的、相互交集的系統。這樣開(kāi)放(fàng)的有機的生(shēng)态圈裏，要求我(wǒ)們的幹部要能夠跳出原專業領域、産業領域以及企業的局限，既要有跨界思維又(yòu)要有跨界能力。
 
互聯網時代，未來企業之間不會僅僅是你死我(wǒ)活的競争關系，而是走向合作、妥協和相互依存。這要求企業幹部既要有競争意識又(yòu)要有合作意識。
 
因此，跨界競合力是對幹部新的能力要求。
 

  • 5.跨部門、跨職能合作能力 

在互聯網時代，特别要強調幹部的跨部門合作能力。
 
現在中(zhōng)國企業現在面臨的一(yī)個很大(dà)的問題就是幹部的團隊領導能力都沒問題了，但要進行跨部門合作，想要把各個“諸侯”捏合在一(yī)起幹點更大(dà)的事時，就誰也不服誰，這就是跨部門合作能力不夠。
 
企業是内在協同體(tǐ)系，協同産生(shēng)價值。互聯網時代，組織作爲網狀系統，很多工(gōng)作都是項目式，總部是平台系統，爲一(yī)線打仗提供支持服務，各個業務部門自動自發協同。這尤其需要幹部具備跨部門、跨職能的合作能力，具有高度協同意識。
 

  • 6.真實領導力 

企業越是在面臨各種錯綜複雜(zá)的矛盾時，越是要回歸企業本位、堅守價值立場和價值底線，堅守内心道德訴求，且要做到言行一(yī)緻。越是需要關系透明，要求幹部與客戶、顧客、内部員(yuán)工(gōng)等價值鏈上的各個相關者建立透明的關系，把機制制度放(fàng)在陽光下(xià)，在組織内部營造透明決策、民主決策的氛圍，以激發組織内在活力，并能把握住節奏。
 
幹部占據巨大(dà)的資(zī)源，幹部失控組織就失控，幹部發瘋組織就發瘋。
 
這要求管理幹部，一(yī)方面具有“灰度”駕馭能力，在黑白(bái)之間找到平衡點，駕馭内外(wài)矛盾關系；另一(yī)方面具有道德力量，是依靠道德的進行自我(wǒ)約束、施行陽光政策，而不是依靠潛規則。
 
因此，在新的管理環境下(xià)，真實領導也意味着在駕馭複雜(zá)要素時既包容、妥協、平衡又(yòu)能總體(tǐ)掌控的一(yī)種能力素質。
 

  • 7.跨文化領導力 

中(zhōng)國企業越來越走向國際化，如何應對多元化和國際化也是一(yī)個重要命題。企業如何能把各種信仰的人集聚在組織之下(xià)，如何去(qù)與合作和共事的外(wài)國人的思維方式和行爲方式融合，這也是全新的挑戰。張瑞敏說要把全世界人才作爲海爾的人力資(zī)源部，全世界人才爲我(wǒ)所用，要做到這一(yī)點，對領導幹部跨文化的溝通能力、跨文化的理解能力更是提出了全新要求。
 
組織最大(dà)的财富是幹部隊伍，幹部隊伍才是企業持續發展的保障。組織正确路線确定以後，幹部才是真正的決定因素，而幹部的管理最終得回歸：使命、責任和能力建設。