杜拉克關于時間管理問題，有着非常精辟的論述。我(wǒ)們可以透過杜氏論述，了解時間管理的主要内容：
　　  關于管理者任務的許多讨論，都建議從做好自己工(gōng)作的計劃開(kāi)始。這種說法顯然是有道理的。糟糕的是，管理者的工(gōng)作計劃很少發生(shēng)作用。有效的管理者不是從他們的任務開(kāi)始，而是從他們的時間開(kāi)始。然後，他們嘗試管理他們的時間，減少用于非生(shēng)産性需求方面的時間。最後，他們盡可能地把“分(fēn)散的”時間，集中(zhōng)成爲整段時間。這個過程可以分(fēn)成以下(xià)三個步驟：記錄時間、管理時間、集中(zhōng)時間。
　　 一(yī)、 對管理者的時間需求
　　 管理者經常受到各種壓力，把時間花在一(yī)些非生(shēng)産性的活動上，白(bái)白(bái)浪費(fèi)時間。任何一(yī)個管理者，不論他是不是經理，總有許多時間用在那些毫無貢獻的工(gōng)作上。他在組織中(zhōng)的地位越高，組織對他的時間需求就越大(dà)。每一(yī)個知(zhī)識工(gōng)作者，特别是每一(yī)個管理者，要想有效，就需要設法把時間安排成整段利用。如果把時間分(fēn)割零星使用，即使總時數相同，時間還是覺得不夠用。特别是同别人共同工(gōng)作時，更需要考慮時間的利用問題，當然這是管理者工(gōng)作的中(zhōng)心任務。知(zhī)識工(gōng)作者要想取得成果和成績，必須重視整個組織的成果和成績的目标，這就是說，他還得勻出時間來，把他的視線由工(gōng)作轉到成果上，由他的專業轉到可以出成績的外(wài)界環境上。組織本身的需求，人事問題的需求，以及創新變革的時間的需求，日益要求管理者重視管理好他們的時間，但是，管理者如果不首先了解自己的時間用到什麽地方去(qù)了，也就不能管理好他們的時間。
　　 二、 時間判斷
　　 要提高管理者的工(gōng)作有效性，第一(yī)步就是要記錄實際利用的時間。許多有效的管理者經常保持這樣一(yī)份時間記錄簿，而且每月定期地拿出來查閱，或者至少，以三至四星期爲一(yī)個記錄時間段，一(yī)年内記錄兩三個時間段。有了這樣的時間記錄簿，他們便可以重新考慮和安排他們的時程表。這樣經過六個月以後，他們往往發現，時間都浪費(fèi)在一(yī)些瑣事上。第二步是要做到系統地管理時間，我(wǒ)們必須發現那些非生(shēng)産性的浪費(fèi)時間的活動，并且盡可能地取消這類活動，這就要求向自己提出三個判斷性的問題：
　　 1．首先應該認定和排除哪些是根本沒有必要去(qù)做的事，哪些事做了純粹不過是浪費(fèi)時間，不會有任何成效。
　　 2．其次的問題是：在我(wǒ)的時間記錄簿上所記載的那些活動中(zhōng)，哪些活動是可以請别人辦，照樣可以做得好的。
　　 3．浪費(fèi)時間的重要因素，大(dà)都是管理者本身可以控制和消除的。否則，那就是管理者自己在浪費(fèi)别人的時間。
　　 三、 消除時間浪費(fèi)
　　 上面介紹的關于浪費(fèi)時間的三種判斷性問題，對每個管理者都是有一(yī)定作用的。也是每一(yī)個知(zhī)識工(gōng)作者和管理者應該反躬自問的問題。但管理者的時間的浪費(fèi)有時是由管理不善和組織缺陷所造成的。管理不善會浪費(fèi)每個人的時間，尤其是浪費(fèi)管理者的時間。
　　 1．首要的是先要确定哪些是由于沒有規章制度和缺少遠見所造成的浪費(fèi)，其中(zhōng)最明顯的症狀就是機構中(zhōng)反複出現的同樣的“危機”。
　　 2．時間的浪費(fèi)是由于人員(yuán)過多。人員(yuán)過多有一(yī)個較可靠的征兆。那就是，如果某一(yī)單位的高級領導，特别是主管人員(yuán)需要花一(yī)部分(fēn)（哪怕是十分(fēn)之一(yī)）的時間，來處理人際關系，處理糾葛和摩擦，處理裁決争執和協作等等，那麽，這個單位的人員(yuán)肯定是過多了。
　　 3．另一(yī)個常見的時間浪費(fèi)的原因，是組織不健全，其特征是會議太多。一(yī)般來說，一(yī)個管理者，絕不能讓會議占去(qù)他的主要時間。會議太多，就表明職務結構不善和組織部門設置不當，會議太多還表明，本來是一(yī)項工(gōng)作，或一(yī)個部門就可完成的工(gōng)作，卻被分(fēn)爲幾項工(gōng)作或分(fēn)散到幾個部門裏去(qù)了。這同時也說明職責不清，因而不能将信息傳達到真正需要它的人員(yuán)手中(zhōng)。
　　 4．最後項時間浪費(fèi)的因素是信息不靈。同樣普遍的是，信息錯誤傳遞，它的後果更爲嚴重。
　　 四、 掌握自己自由支配的時間
　　 管理者通過對自己時間的記錄和分(fēn)析，然後去(qù)掌握它就能确定在主要業務上，要花多少時間，有多少時間可以自由支配用在貢獻較大(dà)的大(dà)事上。因此，一(yī)個有效的管理者一(yī)定知(zhī)道必須集中(zhōng)使用他的自由時間，知(zhī)道他需要整段的時間，而零星片斷的時間等于沒有時間。所以，時間管理的最後一(yī)個步驟就是，将在正常情況下(xià)根據記錄和分(fēn)析時間所得知(zhī)的可以由管理者自行掌握的零散時間集中(zhōng)起來使用。關于怎樣集中(zhōng)使用時間，有許多辦法，如有的人（通常是高級人員(yuán)），每星期在家裏工(gōng)作一(yī)天。也有的人是有計劃地安排好整個業務工(gōng)作時間：将會議、批閱文件、研究問題等例行工(gōng)作安排在一(yī)個星期的兩天集中(zhōng)處理（如在星期一(yī)和星期五），而其他日子的上午時間則固定下(xià)來，用來處理工(gōng)作中(zhōng)的重大(dà)問題。另外(wài)一(yī)種相當普遍的方法就是，每天上午都安排一(yī)段在家裏辦公的時間。
　　 所有有效管理者對控制和管理時間都會持之以恒，他們不僅支持記錄時間和定期分(fēn)析時間，還根據自己自由支配的時間，對每一(yī)項重大(dà)工(gōng)作确定一(yī)個完成的期限。“認識你自己”，這是稱贊智者的古老箴言，對于凡人則是太難做到了。但是，“認識你的時間”，隻要一(yī)個人肯做，是能做到的，而且這也是通向成功和有效性之路。
        五、診斷和分(fēn)析自己的時間
        企業管理者爲了有效地利用時間，建議用以下(xià)三條基本原則對自己的時間進行診斷和分(fēn)析：
　　 １．診斷自己的時間：診斷自己的時間，目的在于知(zhī)道自己的時間是如何耗用的。爲此，要記錄時間的耗用情況。要掌握用精力最好的時間幹最重要的事。精力最好的時間，因人而異。每個人都應該掌握自己的生(shēng)活規律，把自己精力最充沛的時間集中(zhōng)起來，專心去(qù)處理最費(fèi)精力、最重要的工(gōng)作，否則，常會把最有效的時間切割成無用的或者低效率的零碎時間。
　　 2.分(fēn)析無效的時間：首先應該确定哪些事根本不必做，哪些事做了也是白(bái)費(fèi)功夫。凡發現這類事情，應立即停止這項工(gōng)作；或者明确應該由别人幹的工(gōng)作，包括不必由你幹，或别人幹比你更合适的，則交給别人去(qù)幹。其次還要檢查自己是否有浪費(fèi)别人時間的行爲，如有，也應立即停止。
　　 3．排除浪費(fèi)的時間：在日常生(shēng)産經營活動中(zhōng)産生(shēng)時間浪費(fèi)的原因很多，如一(yī)個單位的制度不健全、環節過多、信息不靈、人浮幹事、相互扯皮等等都會造成時間上的驚人浪費(fèi)。時間畢竟是個常數，人的精力總是有限的，但隻要領導者能夠遵循管理時間的原則，便能提高管理工(gōng)作的有效性，便能争取時間産生(shēng)巨大(dà)的經濟效益。
        六、非團隊集體(tǐ)的工(gōng)作效率
        絕非所有的集體(tǐ)均爲團隊。團隊往往表現爲價值取向的一(yī)緻性、默契與善意協調、互補作用、突破力強、效率高；團隊往往是非正式組織。而集體(tǐ)則常常是正式組織，可能構成團隊，也可不構成團隊，或許其間矛盾重重。但我(wǒ)們不能忽視集體(tǐ)的存在及其意義，也不能不發揮它通常作爲正式組織的作用。
　　 那麽如何保證非團隊集體(tǐ)的工(gōng)作效率呢？ 控制好以下(xià)四個主要因素應當能保證集體(tǐ)的工(gōng)作效率：
　　 1、集體(tǐ)的活動目的。必須：（1）明确表述集體(tǐ)活動的最終目标；（2）确定集體(tǐ)每一(yī)成員(yuán)的具體(tǐ)任務，完成這些任務應當保證達到最終目的；（3）爲集體(tǐ)所有成員(yuán)的活動制定計劃（規定工(gōng)作量和期限），使工(gōng)作人員(yuán)自己能監視自己的活動，在必要情況下(xià)調整工(gōng)作的負載、強度和進展速度。提出任務和編制工(gōng)作計劃及進度表時，應當吸收集體(tǐ)所有成員(yuán)參加，因爲已經證明，要使人們對達到目标有極大(dà)興趣，應該讓他們參加拟定目标的活動。
　　 2、集體(tǐ)每一(yī)成員(yuán)的作用。必須明确每一(yī)工(gōng)作人員(yuán)的作用及其工(gōng)作内容。責任分(fēn)配不明确，把同一(yī)任務交給幾個工(gōng)作人員(yuán)，分(fēn)配任務不考慮工(gōng)作人員(yuán)的能力，缺乏個人責任，所有這些不僅降低了工(gōng)作效率，而且導緻産生(shēng)沖突局面。
　　 3、在工(gōng)作過程中(zhōng)的交往。集體(tǐ)的正式領導人不僅應當利用業務上的威信，而且應利用人們對自己的尊敬感，這樣可以保證有效地完成他的指示和排除對這些指示的不同解釋（或者至少降到最少）。職業上的這種相互信任感在集體(tǐ)成員(yuán)的關系中(zhōng)也是必須的。這一(yī)切都應當促進工(gōng)作人員(yuán)的交往效果，這種效果對于達到最佳的工(gōng)作目标是必須的。
　　 4、集體(tǐ)成員(yuán)間的關系。這裏指的不隻是職業上的關系，而且是人際關系，并且強調這種關系存在于相互聯系之中(zhōng)。
　　 除此之外(wài)，集體(tǐ)人員(yuán)遇有工(gōng)作領域以外(wài)的問題（如家庭問題等等）也影響工(gōng)作效率，所以集體(tǐ)領導人或集體(tǐ)中(zhōng)的其他成員(yuán)也應該關心彼此的生(shēng)活狀态，盡力幫助解決各自遇到的各種問題。這一(yī)點，是我(wǒ)們國内企業的長項，近年西方發達國家的企業組織觀點也在朝此靠攏。要注意的是：（1）不要否定我(wǒ)們以前“關心他人”（包括“企業辦社會”）的做法，認爲是人爲增加集體(tǐ)負擔，也使非工(gōng)作的關系和事務複雜(zá)化；（2）要實實在在地幫助集體(tǐ)中(zhōng)的他人解決非工(gōng)作的、個人的各種問題，不要成爲内部政治的手段，更不要存心窺探個人隐私、幹預個人生(shēng)活。
　　 集體(tǐ)成員(yuán)之間存在相互依賴的關系：一(yī)方面，如果集體(tǐ)成員(yuán)之間有良好的合作關系，那麽這個集體(tǐ)就能比較有效地發揮職能作用，同時集體(tǐ)的各種沖突明顯很少。另一(yī)方面，考慮到以上所談到的因素，吸收新工(gōng)作人員(yuán)進入已在高效率地工(gōng)作的集休時，最好是整個集體(tǐ)都參加讨論候選人的問題，然後，在接受候選者參加工(gōng)作後，不僅要向新的合作者介紹集體(tǐ)的目标和任務，而且應讓他熟悉實踐中(zhōng)形成的工(gōng)作和交往關系（無論是職業上的，還是人際關系上的），以避免可能發生(shēng)的沖突，而誤會和不十分(fēn)了解則往往是産生(shēng)沖突的原因。
        七、有效性是可以學會的
        提到管理，或者有關經營管理的書(shū)籍通常都是講如何去(qù)管理别人。但管理者如何管理自己，使自己的工(gōng)作變得有效，似乎往往會遭遇漠視。管理者如果不能管理自己，使自己的工(gōng)作有效，就不可能很好地管理他的同事和下(xià)屬。在很大(dà)程度上，管理是靠以身作則，率先垂範，做出榜樣。
　　企業裏傳統、文化、制度、行爲和風貌，以及效率與業績，都要通過管理者自身的有效來實現和表達。但管理者的眼睛不是盯着被管理者就是盯着被管理物(wù)，沒有先從自己着手觀察、思索和實踐如何管理好自己。莫非管理自己是一(yī)件非常不容易的事？是的，但一(yī)個人總歸是能夠管理自己的。
　　杜拉克的《有效管理者》是有關管理者管理好自己的經典著作。他說：
　　——管理者的責任是要有效地工(gōng)作。
　　——“有效（to effect）”和“管理（to executive）”似乎可以看作是同義詞。
　　——管理者最重要的事，是力求把該做的事做好。簡單地說，就是做事要有實效。
　　——智力、想象力和知(zhī)識都是我(wǒ)們基本的資(zī)源，然而它們本身所能達到的成果是極其有限的，唯有“有效性”才能将這些資(zī)源轉化爲成果。
　　目前企業組織裏的一(yī)般情況是：有效性是一(yī)個組織中(zhōng)的知(zhī)識工(gōng)作者的特殊技能。但是，真正具備這種特殊技能的知(zhī)識者仍然爲數很少。然而，今天企業組織裏又(yòu)多由龐大(dà)的知(zhī)識工(gōng)作者構成。
　　這就是一(yī)個非常有意思的問題：爲什麽由知(zhī)識工(gōng)作者構成的組織，甚至有的還在實踐“學習型組織”，而有效性卻非常不容樂觀？這裏所謂知(zhī)識工(gōng)作者，是指用頭腦而不是憑體(tǐ)力和手來工(gōng)作的人，或者受過教育，用知(zhī)識、理論和概念來推動工(gōng)作人。
　　接下(xià)來一(yī)個問題：什麽叫有效？隻有企業人對組織做出貢獻時，他們的工(gōng)作才算有效。貢獻越大(dà)，有效性越強。
　　按照杜拉克的觀點，“在現代組織裏，如果每個知(zhī)識工(gōng)作者都是管理者。”——我(wǒ)把這是稱爲“泛管理者理論”。當然，杜氏認爲，“憑借他們的職位或知(zhī)識，對該組織負責并做出貢獻，就能具體(tǐ)影響這個組織的經營成果”，這句話(huà)道出他表達的本意。
　　反過來，杜拉克認爲：對一(yī)個知(zhī)識性的組織來說，那些對專業做出貢獻的人，把他們放(fàng)在需要擔負責任并能做出決策和具有職權的崗位上，他們就是管理者。反而，許多經營管理人員(yuán)卻不是管理者——他們隻不過是别人的上司而已，他們對組織的經營能力并不發生(shēng)重大(dà)的影響。
　　所以實際上，“泛管理者理論”把正在從事知(zhī)識工(gōng)作的經理人員(yuán)或專業人員(yuán)稱爲“管理者”，是泛指那些指望用他們的職位或知(zhī)識，在日常工(gōng)作中(zhōng)做出影響整體(tǐ)工(gōng)作成果或對此決策的人。
　　管理者必須面對的影響有效性的現實情況。這些現實情況是，既要求他工(gōng)作有效，又(yòu)要求他用工(gōng)作的有效性去(qù)克服困難，取得成績。除非管理者的工(gōng)作是有效的，否則他們面對的現實情況将迫使他們一(yī)事無成。
　　組織裏的管理者則處于完全不同的地位，他們還要面對四種迫使他們工(gōng)作得既無效果又(yòu)無成績的現實情況：
　　1．時間屬于别人；
　　2．被迫陷于事務堆中(zhōng)；
　　3．隻有當别人利用你所作的貢獻時，才稱有效；
　　4．最後，管理者在一(yī)個組織“内部”，而所有的成果都來自外(wài)界。例如，企業的成果隻産生(shēng)于顧客，通過顧客購買企業生(shēng)産的産品或服務的意願，才能使企業的成本和付出的努力轉變爲企業的收入和利潤。
　　這四種現實情況，是管理者無法改變的。而且這四種現實情況是管理者存在的必要條件。但是必須清楚，隻有透過這些不可逾越的情況，剔除無效、無成果，才爲有效的管理者。要做到這一(yī)點，隻有面對現實，努力學習做一(yī)個有效性的人。