國内市場呼喚“營銷專家”式的經銷商(shāng)，但可惜這類經銷商(shāng)并未真正實現。其原因有兩點：

        一(yī)是市場大(dà)環境，還難以造就出這類經銷商(shāng)。因廠商(shāng)之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又(yòu)抑制。即使出現銷售額十個億以上的超大(dà)規模的經銷商(shāng)，難隻是規模的 擴大(dà)，其職能并未發生(shēng)根本性的改變。

        二是經銷商(shāng)不願意将自己如此定位。替别人産品做市場，總覺得是别人做嫁衣。所以一(yī)些經銷商(shāng)挖到了第一(yī)桶金後，不是往上遊發展，自己開(kāi)發産品;就是往下(xià)遊發展，自己開(kāi)超市。立足于當下(xià)的少之又(yòu)少。
        整個快消品行業市場競争日益嚴峻，真正的薄利時代正在逼近。開(kāi)支正增長，收益負增長，經銷商(shāng)的日子越來越難過。消費(fèi)形勢劇變，随之而來的渠道變革、市場調整不斷深化，經銷商(shāng)也遇到了前所未有的挑戰。然而，處于每天繁雜(zá)的工(gōng)作，經銷商(shāng)會遇到各種各樣的經營管理的難點。本文将這些經銷商(shāng)普遍都會遇到的問題進行了歸類彙總，并給出了一(yī)些經營建議，希望對各位經銷商(shāng)的經營指導有所助益。

        一(yī)、經營方向：做産品專家，還是做渠道專家？
        這個問題涉及到一(yī)個定位的話(huà)題。經銷商(shāng)如何充分(fēn)利用自己的資(zī)源優勢，将其轉化成競争優勢。每一(yī)位經銷商(shāng)都在承受着市場的積壓，同行的競争。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分(fēn)銷商(shāng)之間存在着利益的搏弈。在每一(yī)輪回的搏弈之中(zhōng)，都在拷問着經銷商(shāng)你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商(shāng)必須在行業中(zhōng)建立起自己的區域優勢。
        經銷商(shāng)取得行業内的優勢，基本方式有二：一(yī)是成爲某一(yī)品項的專業戶，産品專家。就如我(wǒ)們平時在市場上常常見到的：牛奶大(dà)王，飲料大(dà)王、名酒經銷商(shāng)等。這種經營模式爲許多經銷商(shāng)所推從。二是專做某一(yī)類渠道。如專做餐飲渠道、專做商(shāng)超渠道或專做流通渠道。把一(yī)類渠道做專做透，形成自己的渠道優勢，成爲渠道專家。
        這兩種模式應該說各有利弊。做産品專家的優勢爲：一(yī)能充分(fēn)整合和利用資(zī)源。大(dà)多商(shāng)超采購都是以品類來劃分(fēn)的。專做某一(yī)品類，就便于更好地協調與零售終端的關系。二便于以所經營産品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資(zī)源，節省成本。三能在某一(yī)行業内形成競争優勢。便于拿到優質産品的代理權，擠壓競争對手。弊端也很明顯：一(yī) 行業内的風吹草動都會給經銷商(shāng)帶來傷害。抗風險能力差。二難以取得廠家的大(dà)力支持。同類競品代理權都在一(yī)家手中(zhōng)，這是廠方之大(dà)忌。廠方對這類經銷商(shāng)利用大(dà)于重用。
          做渠道專家的優勢爲：一(yī) 便于公司内部的管理，招納優秀人才;加強對渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于精耕市場。三能合理調配資(zī)源，提高資(zī)金的流轉率。弊端爲：一(yī)、因渠道的單一(yī)，很難拿到經營産品某一(yī)區域的總代理權。二、容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。
        通過以上對兩種模式利弊的分(fēn)析，我(wǒ)們不難得出結論：經銷商(shāng)在選擇自己的經營方向時，要充分(fēn)發揮自己的優勢，經營産品面不易過寬，而在于精。專耕于某一(yī)品類的某一(yī)渠道；更便于形成自己的優勢，更易于取得最佳的經濟效益。

       二、企業發展：以利取勝還是以量取勝？
        快速消費(fèi)品的經銷商(shāng)都有一(yī)個深刻的體(tǐ)會：“暢銷的産品不賺錢，賺錢的産品不暢銷”。既賺錢又(yòu)暢銷的産品少之又(yòu)少。這是市場競争，産品流轉速度快所造成的。這讓經銷商(shāng)分(fēn)成兩大(dà)門派：一(yī)類是毛利率低于10%的産品我(wǒ)不做。另一(yī)類是我(wǒ)經銷的産品，隻賺5個點。多了不賺。這兩種門派态度截然相反，但各有各的道理。第一(yī)類經銷商(shāng)的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋産品做它幹什麽?毛利率低于10%，再扣出儲運，人工(gōng)，損耗，利稅等，就是一(yī)個搬運工(gōng)。第二類經銷商(shāng)的想法是：“薄利暢銷”。利小(xiǎo)但量大(dà)一(yī)樣賺錢。
        經銷商(shāng)們就會問：企業發展是以利取勝還是以量取勝。我(wǒ)認爲經銷商(shāng)必須保持合适的經營利潤基礎上，把量做大(dà)。但如何做到這一(yī)點呢?經銷商(shāng)應該做好以下(xià)幾點：将所經營的産品分(fēn)爲三大(dà)類。一(yī)類産品有利無量。這類産品屬于朝陽産品。經營這類産品是準備着賺明天的錢。二類産品是有量而利薄。這類産品屬于夕陽産品。經營這類産品目的是穩住自己的客戶。三類産品是有量而有利。這類産品屬于黃金産品。盡可能保持現有利潤基礎上，把量做大(dà)。而這三類産品在經銷商(shāng)經營産品中(zhōng)控制在30—30—40%的比例範圍内。對一(yī)類産品重在培育。對二類産品适當控制銷量。三類産品不輕易減價。總之經銷商(shāng)要學會把握時機，賺一(yī)切可賺的錢。

        三、管理架構：家族型管理如何轉變？
        第一(yī)代的經銷商(shāng)大(dà)多起源于家族型夫妻老婆店(diàn)的模式。男主外(wài)，女主内，小(xiǎo)姨子做财務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步，發展階段起了重要的作用。親情化的管理體(tǐ)現出的合力，讓第一(yī)代經銷商(shāng)完成了原始積累。但随着企業的發展和規模的擴大(dà)，家族型的企業的弊端暴露無遺。
        第一(yī)企業内部的管理制度興同虛設。家族内部的矛盾，直接影響到企業的發展。第二人才的壓制。公司内部員(yuán)工(gōng)之間形成兩大(dà)部落。一(yī)是與老闆有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員(yuán)工(gōng)。這兩大(dà)部落的争鬥，會導緻主幹人員(yuán)的流失。第三家族型的企業會引起利益上的紛争。公司起步時，尚能同心協力。規模大(dà)了，親屬間免不了會爲利益二發生(shēng)矛盾。
        經銷商(shāng)要想讓自己的企業做大(dà)做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變?
        應做好以下(xià)幾點：一(yī)讓一(yī)些元老級的員(yuán)工(gōng)退休。這不管這些元老與自己是什麽關系，可逐步向這些人拿着工(gōng)資(zī)在家養老。這類人已成爲公司發展的障礙。留在公司，利小(xiǎo)弊大(dà)。還不如花錢買個清靜。二股權集中(zhōng)。如果公司多股東的經銷商(shāng)，建議把分(fēn)布在親戚手中(zhōng)的股份購買回來。公司股權需高度型集中(zhōng)，掌握話(huà)語權。才能避免在一(yī)些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司隻能有一(yī)個核心，多頭領導會引起混亂。四敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業務部分(fēn)，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。

        四、人員(yuán)管理：如何建立有效的績效考核機制？
        經銷商(shāng)對業務人員(yuán)的考核大(dà)多比較的簡單。一(yī)般都采用基本工(gōng)作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單和粗放(fàng)。在實際操作過程中(zhōng)，會遇到以下(xià)三點問題：一(yī)是産品什麽好銷，業務人員(yuán)就銷售什麽。不利于新品的推廣。二是産品銷售進入淡季階段，會引起業務人員(yuán)的惰性心理甚至優秀人員(yuán)的流失。三能力較強的業務人員(yuán)，離(lí)職後單幹。增加了競争對手。
        應該說：大(dà)部分(fēn)經銷商(shāng)出的工(gōng)資(zī)有限，比較難以招聘到優秀的人才。而手下(xià)用的業務人員(yuán)大(dà)多是一(yī)手培養出來的。做得時間長的老業務員(yuán)都掌握着公司的客戶資(zī)源。一(yī)旦流失對經銷商(shāng)一(yī)很大(dà)的影響。在這種情況之下(xià)，經銷商(shāng)建立起有效的績效考核和管理制度，尤爲重要。
經銷商(shāng)如何建立其有效的績效管理機制呢?筆者以爲應該作以下(xià)幾點的改變：
        一(yī)是将個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業務人員(yuán)的工(gōng)作能力和性格特點，依據銷售工(gōng)作的各個環節，各負責工(gōng)作的一(yī)個部分(fēn)。分(fēn)設網絡拓展專員(yuán)，市場維護人員(yuán)，專職收款員(yuán)等。業務人員(yuán)相互支撐，相互協助。發揮各自的特長。以提高工(gōng)作效率。
        二依據各自的工(gōng)作内容，分(fēn)别制定考核标準，制定獎懲措施。
        三按所經營的産品在公司中(zhōng)的地位以及利潤率來制定提成标準。
        四制定月度銷售指标時，不但要制定總銷售目标，同時也需要按品類制定分(fēn)項目标。
        五定期的例會制度和培訓制度。
        六讓骨幹業務人員(yuán)參股，按公司利潤每年分(fēn)紅，增強其對公司的歸宿感。

        五、庫存管理：如何應對廠家不合理的壓貨？
        廠家的業務人員(yuán)爲完成每月的銷售指标，或者廠家爲加速資(zī)金的回籠。往往會要求經銷商(shāng)不合理的壓庫。給經銷商(shāng)增添了經營風險，影響到企業資(zī)金的正常回轉。
        廠家對經銷商(shāng)強行壓貨，主要有幾下(xià)及種手段：一(yī)是以利誘導。經銷商(shāng)一(yī)次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開(kāi)經銷商(shāng)相威脅。本月經銷商(shāng)的銷售量完不成公司的指标，就新增經銷商(shāng)。三是虛構遠大(dà)的市場前景。告訴經銷商(shāng)本月公司如何加大(dà)廣告投入，如何增加促銷力度。誘導經銷商(shāng)壓貨
        經銷商(shāng)在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大(dà)于弊。但廠家的銷售人員(yuán)不好得罪。經銷商(shāng)如何應對廠家不合理的壓貨呢?筆者以爲可以用以下(xià)幾種方法去(qù)應對：
        1.“拖”字訣。以商(shāng)超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就會放(fàng)棄壓貨要求。
        2. “醜話(huà)說到前面”。産品的庫存量超到合理線，絕不打款。一(yī)般經銷商(shāng)的庫存量應控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。
        3 .是讓廠家銷售人員(yuán)知(zhī)難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求，絕不打款。
        經銷商(shāng)在抵制廠家不合理壓貨時，既要據理力争;同時也避免與廠家發生(shēng)沖突。盡量婉轉地去(qù)化解。處理這類問題時圓滑地冷處理爲上策。

        六、客戶管理：如何建立起自己的分(fēn)銷渠道？
        經銷商(shāng)要取得某一(yī)地區的代理權，就必然在這地區内建立其自己的分(fēn)銷渠道系統。在建立分(fēn)銷渠道方面，經銷商(shāng)還有一(yī)種截然相反的做法。不要分(fēn)銷商(shāng)，自己在縣級市場設立辦事處。這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一(yī)是讓自己管理線和資(zī)金鏈拉長，增添經營風險。二是營運成本加大(dà)，盈利能力削弱。經銷商(shāng)的管理能力和規模實力尚未達到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。
        那經銷商(shāng)如何建立起自己的分(fēn)銷渠道呢?
        一(yī)是與分(fēn)銷商(shāng)建立分(fēn)銷合作聯盟。根據年度銷售額是多少适當返利。
        二是建立退換貨制度。對分(fēn)銷商(shāng)的滞銷産品進行調換。
        三是定期舉辦分(fēn)銷商(shāng)聯誼會，溝通情感。
        四是加強對分(fēn)銷商(shāng)的工(gōng)作指導。
        五是建立分(fēn)銷商(shāng)的儲備客戶。對不合格不忠誠的分(fēn)銷商(shāng)及時調換。

        七、客戶談判：如何推卸商(shāng)超系統不合理的收費(fèi)。
        對現代渠道--KA賣場超市，大(dà)多經銷商(shāng)是又(yòu)愛又(yòu)恨。對經銷商(shāng)而言，商(shāng)超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費(fèi)用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場簽訂合同時，對方開(kāi)出各項不合理的費(fèi)用，如何去(qù)應付，這讓經銷商(shāng)頭疼。
        經銷商(shāng)與KA賣場之間，本來就存在着被動，不對稱不平等的關系。經銷商(shāng)作爲弱勢群體(tǐ)之間，被KA賣場的擠壓再所難免。但經銷商(shāng)也不應該成爲任人宰割的羔羊，在處理商(shāng)超不合理的收費(fèi)時，應把握住以下(xià)原則。
        1.絕不出頭。商(shāng)超新增加了銷售費(fèi)用，先不表态。看看局勢。既不答應，也不否定。拖他幾天，看看别的企業的反映。如果各供貨單位反映強烈，商(shāng)超也會修正自己的收費(fèi)标準。
        2.虧本的買賣堅決不做。做生(shēng)意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“爲商(shāng)超爲企業義務打工(gōng)”，還不如換個輕松的項目。商(shāng)超要增加費(fèi)用，明确告訴商(shāng)超采購自己的心理底線。超過底線，甯可放(fàng)棄。你态度越堅決，商(shāng)超就會有顧忌。
        3.增加自己在商(shāng)超産品的上架率。你所經營的産品在商(shāng)超銷量越大(dà)，商(shāng)超就不感輕易對你增收費(fèi)用。
        4.與商(shāng)超談判時，不到最後一(yī)刻絕不松口。你答應得越輕快，以後對你不合理的收費(fèi)就越多。
        與商(shāng)超談判，往往是利益的博弈。經銷商(shāng)往往以爲商(shāng)超費(fèi)用廠家會承擔。但任何廠家都一(yī)費(fèi)用控制率。廠家在商(shāng)超上承擔的費(fèi)用多了，在别的費(fèi)用支持就少了。羊毛出在羊身上。商(shāng)超的每一(yī)筆費(fèi)用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關，把握好尺度。

        八、資(zī)源管理：如何争取廠方最大(dà)的費(fèi)用支持？
        經銷商(shāng)做強做大(dà)，離(lí)不開(kāi)廠家的支持。廠商(shāng)之間相互支持，相互配合，才能打開(kāi)市場局面，獲得雙方共赢。經銷商(shāng)對廠方的支持，有三大(dà)誤區：
        1.我(wǒ)不需要支持，隻要廠家給我(wǒ)裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常爲小(xiǎo)廠家所接受。這樣的産品常常是短線産品，沒什麽前途的。
        2.支持越大(dà)越好。廠家市場支持力度大(dà)，意味着廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達到希望的目标，廠家往往會放(fàng)棄市場。因此廠家的市場投入費(fèi)用不是越多越高。
        3.廠家所投入的費(fèi)用，是我(wǒ)應得的利益。省下(xià)來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費(fèi)用。正因爲存在着三個誤區，所以經銷商(shāng)要取得廠方的支持，難度重重。或者着難以取得合理範圍内的最大(dà)支持力。
        經銷商(shāng)如何争取廠方的最大(dà)支持呢?一(yī)說服廠家，将你所轄的市場，列入廠家的重點市場。生(shēng)産廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大(dà)。二與廠家銷售管理層确定好市場運作方案後，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大(dà)。三市場投入費(fèi)用的透明化。盡量把各項費(fèi)用花到明處，讓廠家看到效果。四适當增加自己的投入力度。以自己的小(xiǎo)投入來換取廠家的更大(dà)投入。

       九、資(zī)金管理：如何控制應收賬款？
        經銷商(shāng)在經營過程中(zhōng)，難免會有應收賬款的發生(shēng)。許多經銷商(shāng)喜歡現款現貨的經營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中(zhōng)的錢是實實在在。但現在行業的競争越來越激烈，要實現全額的現款現貨，難度重重。尤其是做商(shāng)超的經銷商(shāng)，應收帳款數量相當龐大(dà)。
        經銷商(shāng)如何控制應收帳款呢?當注意幾點：
        1. 不能實現現款現貨的客戶，必須建立審批手續。由業務人員(yuán)提出申請，報老闆批準。未批準，不允許賒貨。
        2. 對有應收賬款的客戶，需确定授信額度。超過額度，不能回款的 ，停止供貨，查明原因。
        3. 每周一(yī)次對應收款的梳理。那些到期的應收款，确定回款期限。
        4. 應收款數額大(dà)的經銷商(shāng)，需設專人管理應收款。每一(yī)筆應收款都是真金白(bái)銀，應收款管理不當，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分(fēn)子鑽了空子。因此應收款的管理是經銷商(shāng)管理的重要環節。

       十、利潤分(fēn)析：如何實現利益最大(dà)化？
        經銷商(shāng)所經營的産品，銷量有大(dà)有小(xiǎo)，利潤有高有低。經銷商(shāng)在經營過程中(zhōng)要有所區别，合理搭配。銷量大(dà)的産品，往往利潤低，資(zī)金占有量大(dà)，要适當控制銷售量。而銷售量不大(dà)的産品，往往利潤高，應作爲重點推廣對象。