組織管理觀決定了人們如何進行管理活動，如何看待管理。回答管理是什麽，這樣的問題就是管理觀的問題。應該可以這樣說，有了清晰的管理觀，才會有清晰的管理行爲，也才會有合适的管理标準。之所以關心管理觀的問題，是因爲在管理行爲中(zhōng)我(wǒ)發現人們普遍存在一(yī)些誤區，人們習慣性地認爲一(yī)些行爲是對的，另外(wài)一(yī)些行爲是錯的，而事實上可能這些理解本身就是不正确的，因此導緻很多管理行爲無法産生(shēng)有效的結果。而我(wǒ)所提倡的組織管理觀包含以下(xià)三個内容。

        01、管理隻對績效負責，企業的績效包含着效益和效率兩個方面的内容。

        對于管理而言，我(wǒ)們需要有好的效益的同時又(yòu)需要用最快的時間達成這個結果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行爲，隻要是能夠産生(shēng)績效的，我(wǒ)們就認爲是有效的管理行爲和管理形式；如果不能夠産生(shēng)績效，這個管理行爲或者管理形式就是無效的，我(wǒ)們可以确定後者就是管理資(zī)源的浪費(fèi)。   

        現象一(yī)：功勞與苦勞。我(wǒ)們常常可以聽(tīng)到這樣的說法：“我(wǒ)雖然沒有功勞，但是我(wǒ)也有苦勞。”“我(wǒ)沒有什麽驚人之舉，但是我(wǒ)也是流血流汗的呀。”“我(wǒ)流汗的時候，企業裏還沒有你呢！”等等。人們隻是關注自己對于企業的付出，但是不關心這樣的付出是否真的産生(shēng)績效，很多人的衡量标準是他自己的付出，而不是付出的效果。所以常常看到的管理結果是有苦勞的人得到肯定；組織裏熬年頭的人得到重用。換句話(huà)說，人們常常以苦爲樂，認爲付出就是對得起組織，但是我(wǒ)們都很清楚，隻有功勞才會産生(shēng)績效，苦勞不産生(shēng)績效。

        現象二：能力與态度。一(yī)家企業裏有一(yī)個小(xiǎo)李、一(yī)個小(xiǎo)劉。小(xiǎo)李是一(yī)個任勞任怨、勤勤懇懇的員(yuán)工(gōng)，每天都早來晚走，經常加班加點。小(xiǎo)劉是一(yī)個準時上班準時下(xià)班，從不加班的員(yuán)工(gōng)。結果，小(xiǎo)李得到表揚，成爲優秀員(yuán)工(gōng)，而小(xiǎo)劉從未得到表揚，更不會當選優秀員(yuán)工(gōng)。

但是，如果你願意好好思考，也許會出現這樣一(yī)個問題：小(xiǎo)李的表現恰恰是能力不夠的原因，而小(xiǎo)劉的表現正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務。其實，關心态度還是關心能力是一(yī)個非常重要的問題，如果我(wǒ)們不能夠正确對待能力和态度的關系，過多關注态度，結果就會導緻組織中(zhōng)能幹的人幹死，不能幹的人活得很好，原因是你關心态度而不是能力，讓态度好的人得到肯定，結果導緻大(dà)家關心态度，而不願意真正地用能力說話(huà)。可是，隻有能力才會産生(shēng)績效，态度必須轉化爲能力才會産生(shēng)績效。

        現象三：才幹與品德。德與才的取舍中(zhōng)人們希望德才兼備，如果兩者不可兼得人們選擇先德後才。品德和才幹一(yī)直是對于人才評價的兩個基本面，幾乎所有的人都告訴我(wǒ)他們會選擇德才兼備的人。我(wǒ)很願意同意這個選擇，但我(wǒ)們面對的事實是，我(wǒ)們所面對的下(xià)屬，一(yī)定不是德才兼備的，在這個前提下(xià)，我(wǒ)再問如何選擇，結果80％左右的人選品德。但是我(wǒ)們必須知(zhī)道，才幹才産生(shēng)績效，品德需要轉化爲才幹才會産生(shēng)績效。從這個意義上講，我(wǒ)會更加注重才幹的評價而非品德的評價。

        有人開(kāi)始反駁我(wǒ)，問我(wǒ)如果一(yī)個人能力很強，才幹很好，但是品德極壞，那不是對組織和社會造成極大(dà)的傷害嗎(ma)？我(wǒ)同意這個說法，但是我(wǒ)們需要澄清一(yī)個非常重要的觀點：人都會犯錯誤，所以我(wǒ)們不能夠在品德上下(xià)賭注，管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。我(wǒ)堅持這個觀點是因爲管理所面對的人，不能夠用道德來評價，隻能夠用行爲學和經濟學的角度來評價。從經濟學的角度看，人是自私和貪婪的；從行爲學的角度看，人是懶惰的。這個自私、貪婪、懶惰的人，就是管理面對的人，他不是一(yī)個道德人，所以我(wǒ)們不能用道德來下(xià)賭注。看到今天這麽多管理者犯錯誤，覺得這是管理的錯誤，我(wǒ)們的管理讓他們有機會犯錯誤，但是竟然有那麽多的人認爲是品德教育不夠所緻，我(wǒ)感到很難過。對于品德與才幹這個問題的選擇上，在兩種情況下(xià)卻必須強調以德爲先。第一(yī)種情況是招聘人員(yuán)的時候，我(wǒ)們需要首先考量這個人的品德，關注他的價值取向，才能不是優先考量的條件；第二種情況是提拔人員(yuán)的時候，我(wǒ)們也需要首先考量他的品德，因爲這個時候能力不是最重要的，最重要的是他能否帶領大(dà)家走在正确的路上。但是我(wǒ)所看到的實際情況是，很多企業在招聘人員(yuán)的時候，很少考量這個人的品德，更多的是關心學曆、工(gōng)作經驗、個人能力。在提拔一(yī)個人的時候，也很少關心他的品德，更多的是關心過去(qù)的業績、管理經驗和經曆。相反，在這兩種情況之外(wài)，我(wǒ)反而發現在日常的考核和日常的管理中(zhōng)人們常常考量品德而忽略了才幹。這樣做就剛好做反了。

        02、管理是一(yī)種分(fēn)配。管理其實很簡單，它隻是需要做一(yī)個分(fēn)配就好了，就是分(fēn)配權力、責任和利益。但是需要特别強調的是，必須把權力、責任和利益等分(fēn)，成爲一(yī)個等邊三角形。

        在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分(fēn)成等邊三角形。很多管理者喜歡把權力、利益留下(xià)，把責任分(fēn)出去(qù)；好一(yī)些的管理者把權力留下(xià)，把利益和責任一(yī)起分(fēn)出去(qù)；也有管理者認爲責任和權力以及利益都應該留在自己的手上，根本不做分(fēn)配。這些管理觀點都是非常錯誤的。管理是在責任的基礎上所做的行爲選擇，如果是這樣的話(huà)，我(wǒ)們需要在界定責任的同時，配備合适的資(zī)源，并讓人們可以分(fēn)享到管理所獲得的結果。因此，基于責任所做的權力和利益的分(fēn)配，就是最合适的管理行爲。

        我(wǒ)強調把責任分(fēn)下(xià)去(qù)，還有一(yī)個更重要的意義，就是隻有分(fēn)配責任，人才才會真正地被培養起來。沒有責任，人是無法真正激發出能力和熱情，也無法真正發揮他的作用。唯有把責任分(fēn)配下(xià)去(qù)，讓每一(yī)個成員(yuán)承擔起他們的責任，管理才會發揮實際的功能，再加上我(wǒ)們給予和責任相适應的資(zī)源和分(fēn)享，管理的效能就會發揮出來。

        03、管理始終爲經營服務。國外(wài)倡導領導做仆人，管理就是服務，我(wǒ)也同意，隻是我(wǒ)們需要确認管理到底爲什麽服務。

        不明确管理爲什麽服務，那麽管理是服務就隻能是一(yī)句口号而毫無意義。管理是服務，最直接的意義就是管理始終爲經營服務。假若你所處的組織不是以績效評價的，比如我(wǒ)們的職能部門或者政府部門，那麽管理始終爲目标服務。因此管理是服務是有着非常明确的含義，管理不是爲任何人服務，它是爲經營（目标）服務的。

         我(wǒ)們知(zhī)道管理與經營是管理者需要具備的兩種能力，經營能力就是選擇正确的事做，管理能力就是把事做正确。從這個意義上說經營是第一(yī)位的，管理是第二位，也就是我(wǒ)以前強調的管理不重要的一(yī)個根本原因。管理始終爲經營服務，可以用這樣一(yī)個比較來說明，當在經營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理和規模管理；在經營上選擇一(yī)分(fēn)錢一(yī)分(fēn)貨的時候，在管理上就要做品質和品牌管理；如果像聯邦快遞一(yī)樣在經營上選擇“隔夜服務”，管理上就要進行流程管理；如果像戴爾一(yī)樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。

        看看沃爾瑪，沃爾瑪的戰略和許多中(zhōng)國企業的選擇是一(yī)樣的，“總是用最低的價格銷售”，但是相對于中(zhōng)國企業而言，沃爾瑪成功地成爲全球最大(dà)的企業，盈利和增長最好的企業，而我(wǒ)們的企業不是。其實沃爾瑪和我(wǒ)們的企業在經營戰略上沒有差異，我(wǒ)們的企業和它的差異就是管理與經營戰略的匹配水平上的差異。

        這些例子隻是說明這樣兩個觀點：第一(yī)，管理做什麽，必須由經營來決定；第二，管理水平不能夠超越經營水平。中(zhōng)國家電(diàn)企業爲什麽這麽容易虧損，并不是這些家電(diàn)企業的管理不行，反而是這些家電(diàn)企業的管理水平太高了，超過了它們的經營水平。我(wǒ)們的大(dà)部分(fēn)企業還在薄利多銷的經營水平上，但是很多這樣的企業竟然開(kāi)始了流程再造的努力，結果一(yī)定是虧損！我(wǒ)以同樣的理由開(kāi)始擔心很多企業的管理培訓，因爲我(wǒ)常常被企業邀請爲員(yuán)工(gōng)講解領導力或者企業戰略，我(wǒ)想這樣的培訓會産生(shēng)反作用的，因爲你給員(yuán)工(gōng)的培訓超過了員(yuán)工(gōng)所承擔的責任，這樣的培訓我(wǒ)稱之爲“培訓過度”。當一(yī)家企業的管理水平超過經營水平的時候，這家企業離(lí)虧損就不遠了。