【寫在前面】制定企業戰略的四個核心要素：終局；布局；定位和業務模式。

（1）終局：指的是你對行業未來終局的思考。

（2）定位：指的是你是誰，你的目标客戶是誰，你爲客戶創造什麽價值；

（3）布局：指的是企業如何布局業務，哪些可以做，哪些不做，哪些先做，哪些後做；

（4）業務模式：爲了實現定位，你的具體(tǐ)打法是什麽，你如何去(qù)做成這件事。

一(yī)、終局：站在未來看現在

制定戰略時，企業需要“看10年，想3年，做1年”。

看 10 年，指的是要分(fēn)析行業發展的趨勢，确定企業的願景，決定企業要在未來的行業格局裏所處的位置；想3年，指的是企業需要做出戰略選擇，錨定客戶價值，确定戰略的方向；做1年，指的是制定一(yī)年的年度規劃去(qù)執行戰略，找出年度戰略重點、近期内要達到的目标。

在企業制定戰略時，首先是“看10年”，看的是什麽？看的是行業的終局，對行業未來發展變化趨勢的一(yī)種判斷。行業未來會朝哪個方向走？未來十年，你所在行業有哪些機會？

如果你能提前預判行業未來3年、5年、10年的發展的趨勢，這個行業最後會形成一(yī)個什麽樣的格局，什麽樣的企業将會在未來占據一(yī)席之地，你就知(zhī)道該怎樣排兵布陣，怎樣運籌帷幄，往哪個方向走。

比如，目前處于低谷的房地産行業，如果你能提前10年預判今日地産業的低迷，你肯定能比競争對手更早地準備，提前做好應對。

看終局，要求企業分(fēn)析10年以後行業的市場格局，再根據這個格局來決定企業自己想要的位置，最後再設定具體(tǐ)的中(zhōng)短期目标。

如果企業判斷的終局錯了，所有都會錯，因爲你的方向會錯。很多企業的失敗源于判斷錯了行業終局的方向，然後一(yī)路走下(xià)去(qù)。比如，1991年就能生(shēng)産數碼相機的柯達，如果能早點發現數字時代即将到來；如果諾基亞能在蘋果之前嗅到智能手機的風口；如果松下(xià)和索尼不執着于CD機和等離(lí)子電(diàn)視……，也許，柯達、諾基亞、松下(xià)和索尼的命運将會徹底改變。

對于企業，如何能夠更好、更準确判斷未來呢？有三個方法可以幫助我(wǒ)們：PEST分(fēn)析、五看分(fēn)析和驗證對比。

首先是PEST分(fēn)析：分(fēn)析宏觀環境，包括政策法律環境，經濟環境、社會文化環境以及技術環境；然後是五看分(fēn)析：看行業、看市場、看客戶、看競争對手，看自己。最後是驗證對比，根據分(fēn)析結論，借鑒官方、專家、顧問、朋友等的意見，最終形成自己獨特的行業終局判斷。

二、定位：圍繞客戶價值

戰略定位解決的是，企業爲誰創造價值？企業爲誰創造價值，這是企業的根基，也是戰略制定裏最核心的内容。

企業需要弄清楚目标客戶是誰，有多少？客戶的痛點、需求是什麽？企業能幫客戶解決什麽問題？給客戶帶來什麽價值？比如，同樣是生(shēng)産手機，OPPO和vivo的目标客戶是追求高性價比的年輕人，而華爲手機聚焦的是高端商(shāng)務以及比較崇尚技術的消費(fèi)群體(tǐ)。

再比如，如家快捷酒店(diàn)的目标客戶是商(shāng)務旅遊人群和自助遊客，它滿足目标客戶的核心需求：睡覺、洗澡和上網。而爲了抓住目标客戶這一(yī)核心需求，如家将一(yī)切多餘的裝修、設備、物(wù)品統統去(qù)掉，包括豪華大(dà)廳、高檔遊泳池、健身房等等。

在考慮價值定位的時候，我(wǒ)們要思考以下(xià)幾個問題：

（1）它是不是真正的客戶需求？它對應的客戶痛點是什麽？我(wǒ)們是不是很好地解決了這個痛點？

（2）這個需求的規模有多大(dà)？需求會不會一(yī)直存在？未來是會變大(dà)還是變小(xiǎo)？有沒有可能被替代？

（3）這個客戶價值的獨特性在哪裏？它在客戶眼中(zhōng)是不是真的很獨特？這個獨特性足以讓客戶選擇你嗎(ma)？

（4）這個獨特性是我(wǒ)們特有的嗎(ma)？爲什麽别人提供不了？

客戶價值中(zhōng)最關健的部分(fēn)是，你提供的客戶價值是否足夠獨特？這是企業制勝的關鍵。如果企業不能提供獨特價值，那就隻能與競争對手拼價格，進行價格競争了。

三、布局：賽道和業務領域

明确戰略定位之後，接下(xià)來就要進行戰略布局。戰略布局回答的是爲了實現未來的終局和戰略定位，企業要做什麽事情？企業要做哪些業務闆塊，不做哪些業務闆塊？做哪幾個産品，不做哪幾個産品？做哪些區域，不做哪些區域？時間節奏如何？哪個先做，哪個後做？比如，阿裏的使命是讓天下(xià)沒有難做的生(shēng)意，其核心客戶是中(zhōng)小(xiǎo)企業。

阿裏的業務闆塊包括電(diàn)商(shāng)、金融、物(wù)流，阿裏在這三個戰略闆塊爲中(zhōng)小(xiǎo)企業創造價值。但是阿裏這三塊不是同時推進的，而是先落地電(diàn)商(shāng)，再布局金融，之後是搭建物(wù)流平台，整個時間節奏非常清晰。

企業進行戰略布局時，要堅持聚焦原則，不要貪多，要懂得舍棄。如果什麽都想做，最後什麽都做不成。因爲對任何一(yī)家企業來說，資(zī)源總是有限的，要集中(zhōng)所有的資(zī)源解決客戶最關注的痛點。

曾經有一(yī)家互聯網公司，隻要市場流行什麽，它就做什麽。公司成立沒幾年，産品倒做了幾十個。不過，可惜的是，這麽多的産品，并沒有給公司帶來穩定的業績。相反，由于産品過多，團隊疲于奔命，很多産品處于“有人生(shēng)，沒人養”的狀态，沒有人管，既沒有客戶，也不能産生(shēng)業績。

造成企業這種狀況的原因就在于戰略布局出現了問題。企業進行戰略布局時，要懂得舍棄，要有所爲，有所不爲。你隻有聚焦，集中(zhōng)力量。懂得放(fàng)棄，才能擁有更多。

四、業務模式：企業的打法

業務模式指的是企業明确了戰略定位（目标客戶與客戶價值）之後，通過什麽方法，來實現客戶價值。企業需要圍繞客戶價值定位，構建你的打法，構建實現客戶價值的方式以及遞送的路徑。

通常來講，一(yī)個企業的業務模式，至少包括以下(xià)幾點：

（1）産品服務系統：企業的産品或服務如何實現客戶價值？如何體(tǐ)現你的客戶價值的獨特性？

（2）運營系統：企業如何遞送客戶價值？

（3）支撐系統：企業的支撐系統如何保障客戶價值的實現？

比如，美國西南(nán)航空公司的戰略定位是服務短途旅客，客戶價值是快捷方便、良好的服務、低廉的價格。那麽圍繞客戶價值，西南(nán)航空具體(tǐ)的業務模式是什麽呢?

1）西南(nán)航空的做法就是提供中(zhōng)等城市和二級城市之間的短途直航，保證航班多、快捷方便；同時爲了保證提供低票(piào)價，西南(nán)航空公司在企業的整個運營環節都做到了極緻的成本控制。

2）有限的乘客服務，比如無轉機服務、無行李托運服務、不提供飛機餐、不分(fēn)配座位；

3）選擇中(zhōng)等城市之間的航線，機場機位租金便宜；

4）所有飛機都采用标準的波音737機型，可以實現檢查、維護的标準化，保證15分(fēn)鍾空港周轉，降低維護、運營成本；

5）在銷售策略上，采用網上售票(piào)、自動售票(piào)機售票(piào)等方式，減少像旅行社這類中(zhōng)間環節的費(fèi)用；

6）提供機艙内的良好服務——空乘人員(yuán)友善、有趣、關心顧客。

因此，越來越多的人選擇西南(nán)航空公司。正因爲如此，美國西南(nán)航空成爲唯一(yī)一(yī)家連續47年盈利的航空公司。