一(yī)、理念：老闆就是企業的天花闆

有句話(huà)說：火(huǒ)車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶；車(chē)頭要沒油，火(huǒ)車(chē)不如牛。老闆就是企業的火(huǒ)車(chē)頭。所以，決定這家企業行不行，第一(yī)要素就是老闆行不行。如果你的公司從事朝陽産業，别人都能賺錢，但你們很困難，那大(dà)概率是“大(dà)将無能、累死三軍”。說一(yī)句很紮心又(yòu)很真實的話(huà)——老闆就是企業最大(dà)的天花闆。

理念是什麽？理念就是認知(zhī)和使命。真正的企業家，都是被理想綁架了的少數人。比如說，喬布斯、馬斯克、任正非、董明珠。他們有發自内心的“激情燃燒”。

曾經有人讓馬斯克說兩句話(huà)，鼓勵一(yī)下(xià)創業者，馬斯克說，如果創業還需要鼓勵，那我(wǒ)勸你還是别創業。做企業就如大(dà)海行舟，會面臨無數風暴，船長就是企業家。“優秀的船長隻有在掌舵時才會變得興奮”，一(yī)旦無事可做，就無法承受生(shēng)命之輕。但有些企業家沒有激情，窮算命、富燒香，到處求神拜佛，隻把公司當成自己的“提款機”。

中(zhōng)國企業大(dà)部分(fēn)毀于兩個要素——自私和貪婪。自私，最明顯表現就是不舍得利益共享，直白(bái)點說，不舍得分(fēn)錢。一(yī)些老闆嘴上整天提華爲，每天要求公司學習華爲，說華爲的員(yuán)工(gōng)如狼似虎。而一(yī)到分(fēn)錢的時候，卻锱铢必較，想盡辦法“節儉”。你給員(yuán)工(gōng)吃草，卻總想讓員(yuán)工(gōng)成爲狼。

這就是“知(zhī)行不合一(yī)”，本質還是認知(zhī)問題，也是理念問題。任正非就很通透，他說：“隻要我(wǒ)不要錢，少要錢，世界就是我(wǒ)們的，如果我(wǒ)要錢、多要錢，世界就縮到我(wǒ)家了。”格局和認知(zhī)不是嘴上功夫。“知(zhī)行合一(yī)”中(zhōng)，99%的人都能做到“知(zhī)”，但真正能行的也隻有那1%的少數人。所以老闆作爲一(yī)個組織領袖，要有自我(wǒ)定義：你到底要什麽？要頭頂的星空還是要腳下(xià)的黃金？選擇了星空就必須放(fàng)棄黃金，把黃金散出去(qù)，散給一(yī)起追星的同路人。有了這樣的理念，人們才覺得是爲自己工(gōng)作，企業才能“人人都是CEO”，才有機會做大(dà)。

華爲有個前高管評價任正非說：“人們跟随任總，不是爲了他，而是爲了自己。老闆厲害的地方就是讓多數華爲人都覺得在華爲工(gōng)作就是在爲自己奮鬥。”

另外(wài)，關于認知(zhī)，我(wǒ)再補充幾句。作家豆豆有本書(shū)叫《天道》，電(diàn)視劇叫《遙遠的救世主》，主要講的就是認知(zhī)問題。其中(zhōng)有一(yī)句話(huà)很經典：這世上原本就沒什麽神話(huà)，所謂神話(huà)不過是常人的思維所不易理解的平常事。

馬斯克的第一(yī)性原理就是認知(zhī)，任正非的灰色理論是認知(zhī)，張瑞敏的“人單合一(yī)”也是認知(zhī)。決定人和人差距的，就是認知(zhī)層次。人的認知(zhī)就像一(yī)座監獄，我(wǒ)們的視野、判斷力、行動力，都深受影響。而一(yī)旦被打開(kāi)，将看到更透徹、真實的世界。不同認知(zhī)的人處于不同維度，低維度認知(zhī)的人無法往上看，而高維度的人向下(xià)看則很通透。一(yī)家開(kāi)小(xiǎo)商(shāng)店(diàn)的小(xiǎo)老闆，是無法理解任正非、馬斯克的。你所賺的每一(yī)分(fēn)錢，都是你對這個世界認知(zhī)的變現；你所虧的每一(yī)分(fēn)錢，都是因爲對這個世界認知(zhī)有缺陷。決定企業走多遠的，就是老闆的認知(zhī)。

二、制度：4個發人深省的維度

有了高度的認知(zhī)，還需要有完善的制度。制度就是契約精神，一(yī)定要“王在法下(xià)”。否則企業就是老闆拍闆，就是“人治”而非“法治”。

一(yī)流的公司都是制度大(dà)于人。因爲再厲害的老闆，也有拍錯闆的時候。而且一(yī)旦決策隻出于一(yī)人，就會上行下(xià)效，就會有“楚王好細腰，後宮多餓死”的悲劇。制度建設有4個維度很關鍵：

1. 制度要“爲善”

很多時候，老闆會覺得員(yuán)工(gōng)不夠優秀。當然，這裏面有可能是“人”的問題，更有可能是“制度”問題。

有個著名的“路西法效應”。講的是當年美國社會心理學家菲利普的一(yī)場“斯坦福監獄實驗”，他當時找了一(yī)些情緒穩定的大(dà)學生(shēng)，分(fēn)别扮演獄卒和犯人。随着角色越來越深入，原本單純的大(dà)學生(shēng)，在第6天的時候，分(fēn)别變成了“殘暴不仁的獄卒”和“心理崩潰的犯人”。路西法效應給了我(wǒ)們很大(dà)的警示。人性大(dà)抵都差不多。壞人能在好的制度中(zhōng)變好，好人能在壞的制度中(zhōng)變壞。

同樣，一(yī)個人在公司裏，當他走在某種職位上時，就要扮演這個職位的角色。這個時候，如果制度本身有問題、KPI設定不合理，抑或者本是兩個需要合作的部門，由于制度和KPI相悖，員(yuán)工(gōng)陷入其中(zhōng)，很可能在善惡之間，向脆弱的人性跪倒。好的企業導人向善，好的制度導人向善。這點，企業文化裏尤其要思考。

2. 制度要公平、無死角

公平，不等于平均。很多老闆最大(dà)的誤區在于追求結果上的平均。比如說，公司創造了100萬，10個人，一(yī)平均每人10萬。這種大(dà)鍋飯的平均主義，最終的結果會導緻奮鬥力消失，人人都想在其中(zhōng)摸魚。而對那些拼命創造業績的人，十分(fēn)不公平。

公平應該是機會平等、過程平等，人人都有同樣的機會努力創造，但結果一(yī)定是不平等的。“多勞多得，不勞不得”。另外(wài)，團隊永遠是一(yī)個“複雜(zá)的、集合的”組織，要照顧到每一(yī)個人。

有這樣一(yī)個故事：春秋時期，宋國和鄭國打架。宋國大(dà)軍有個很厲害的主将，叫華元，百戰百勝。出征前，他殺羊犒賞将士。大(dà)家領到羊肉後，都很高興。但是華元卻沒有給他的車(chē)夫分(fēn)肉，别人都勸他給車(chē)夫一(yī)份，華元不聽(tīng)勸告，說他隻是個車(chē)夫，打仗又(yòu)用不上他。于是，車(chē)夫很生(shēng)氣。第二天開(kāi)戰，車(chē)夫拉着華元直接沖進鄭國陣地，華元一(yī)看，驚了，說你要幹啥？車(chē)夫說：“去(qù)鄭國大(dà)陣”。華元說：“就咱倆去(qù)，那不是找死嗎(ma)？快回去(qù)啊。”車(chē)夫這時候，說了一(yī)句流傳千年的話(huà)：“疇昔之羊子爲政，今日之事我(wǒ)爲政。”

這就是成語“各自爲政”的來曆。所以說，制度要保證人人公平，要人人受益。就像任正非說的，錢分(fēn)好了，事情就解決一(yī)半了。

3. 制度要形成合力

北(běi)京大(dà)學胡泳教授有一(yī)篇文章寫得很經典，叫《績效主義害了索尼》，我(wǒ)建議大(dà)家去(qù)找來讀一(yī)下(xià)。

索尼就是制度形不成合力，導緻核心競争力下(xià)滑的典型代表。對于70後和80後的人來說，SONY在消費(fèi)電(diàn)子領域是神一(yī)般的存在，“索尼大(dà)法好”，用現在的話(huà)說叫索尼yyds！但是今非昔比，索尼從黎明到衰落。

舉個例子，索尼微單相機技術無敵，電(diàn)視技術、音樂技術、遊戲技術，都是全世界最頂尖的，但它就是做不好手機。如今你在辦公室、在街頭，也很難見到有人用“索尼手機”。

索尼最大(dà)的問題，就在于不形成合力。相機部門不把最好的技術拿出來，電(diàn)視部門也不把最核心的bravia電(diàn)視顯示調教技術提供給手機部門，而Walkman部門，當然也不希望一(yī)個智能手機的音效，與三四千塊錢才能買到的Walkman是一(yī)樣的。這就是部門協同的問題。也是制度問題，也是很多企業内卷的問題之一(yī)。

中(zhōng)國人講，力出一(yī)孔，利出一(yī)孔。真正做牛企業的老闆，都是站在更高維度通盤思考。理想汽車(chē)這兩年發展勢頭很猛，2020年9月，理想汽車(chē)達成了銷售目标，成爲中(zhōng)國新能源SUV銷量第一(yī)名。一(yī)個很大(dà)原因就是形成合力，全員(yuán)往一(yī)個目标奮鬥，上百家門店(diàn)保持一(yī)緻的高品質服務。

本來有10個人，每人幹活貢獻1，但10個人中(zhōng)一(yī)起勞動少于10。因爲其中(zhōng)有資(zī)源錯配、重複勞動等，這時候選出一(yī)個人做組織（公司）領袖，讓9個人幹活，勞動卻大(dà)于10。這就是組織領導者和老闆要做的事。你想想，你們公司做到了嗎(ma)？

4. 制度要去(qù)掉冗餘

制度很重要，但冗餘的制度反而會害了企業。舉個最簡單的例子。我(wǒ)前段時間，聽(tīng)過一(yī)個很優秀的人離(lí)職了，原因竟然是某大(dà)廠十分(fēn)嚴格的考勤。

央視主持人白(bái)岩松老師曾經說過：當一(yī)家公司開(kāi)始抓考勤，就說明開(kāi)始走下(xià)坡路了。這句話(huà)非常有道理。爲什麽？因爲走上坡路的公司，根本沒有時間管員(yuán)工(gōng)的考勤。

内卷是怎麽來的。就是業績不增長，老闆很焦慮，總想做點什麽？你會發現大(dà)多數“下(xià)坡路”的企業都是驚人的一(yī)緻，明明是經營策略或者研發方向的問題，結果公司會出台一(yī)堆考勤和降本的規定：不許遲到早退，取消各種補助，空調調高一(yī)度，紙(zhǐ)張雙面打印……

爲什麽？因爲業績衰退時，管理者怎麽才能讓老闆覺得自己“沒有功勞也有苦勞”呢？那就是嚴查考勤，降低成本，讓老闆覺得大(dà)家都很努力的樣子。于是内卷，企業形成“死海效應”，優秀人才離(lí)開(kāi)，業績更不好，老闆更焦慮，無效制度和動作更多……

這是制度問題，也是老闆的格局問題。制度要去(qù)掉不必要的冗餘，要去(qù)思考哪些真有用，哪些是有毒有害的。但格局打不開(kāi)，就隻能内卷。

三、人：同一(yī)件事，不同的人做天差地别

田濤老師有一(yī)本書(shū)叫《理念制度人》，強烈推薦。人是成事的關鍵，同一(yī)件事情，不同的人做，甚至會有完全不同的效果。

大(dà)家都知(zhī)道這兩年新能源電(diàn)動車(chē)很火(huǒ)，很多人靠這個實現了财富自由。但爲什麽一(yī)些人初期不相信呢？經常有媒體(tǐ)報道“電(diàn)動車(chē)無法解決XX問題”，所以很多人覺得這個行業做不起來。

實際上呢，電(diàn)池續航問題解決了，價格也在10年裏下(xià)跌了90%。很多現在看起來十分(fēn)複雜(zá)的難題，都能吸引一(yī)大(dà)群天才去(qù)攻關，可能很快就被解決了。這就是爲什麽華爾街和矽谷都給大(dà)神人物(wù)開(kāi)出天價薪水，我(wǒ)國也有年入上億的産品經理，“一(yī)人頂一(yī)千”這種情況在科技行業比比皆是。

自由市場裏，各種難題都會有各路大(dà)神去(qù)解決。這是在技術層面，那麽在理念層面，我(wǒ)們要找什麽樣的人呢？

多年前，我(wǒ)在考北(běi)京大(dà)學新聞系的時候，北(běi)大(dà)曾經有一(yī)道考題很有意思。問：論李普曼反民主思想的由來。這是一(yī)道陷阱題。如果你不知(zhī)道，胡謅是得不了分(fēn)的。李普曼不是反對民主，他是反對大(dà)衆民主，支持代議制民主。也就是說，選民選出的這個代表，不一(yī)定完全要聽(tīng)從人們的所有意見，他有自己的專業判斷，按照專業的方式去(qù)判斷。

企業也需要“代議制員(yuán)工(gōng)”。直白(bái)點說，需要一(yī)線員(yuán)工(gōng)有自己的判斷力，能夠呼喚炮火(huǒ)。任正非說，讓聽(tīng)得見炮火(huǒ)的人，指揮戰鬥。就是這個道理。比如說，海底撈的服務員(yuán)有直接給客戶贈送禮品或者免單的權力，而不是什麽事都等着經理處理再比如說，大(dà)家買蘋果手機，要買充電(diàn)器，中(zhōng)國有一(yī)家做充電(diàn)配件很牛的企業，叫安克，英文名Anker。

這家公司特别牛，它2011年成立，2020年在創業闆挂牌時，當年營收 93.53億元，旗下(xià)有3個品牌做到一(yī)年銷售額超過20億元。更厲害的是，它是個全球化的公司，每年營收97%以上來自海外(wài)市場，包括北(běi)美、歐洲、東亞、中(zhōng)東、東南(nán)亞的140個國家和地區。在美國，據說10個美國人裏，有4個人聽(tīng)過這個品牌，有印象且有好感。

安克當年在美國市場做無線監控，如果隻憑主觀判斷，問大(dà)部分(fēn)人都會說，要2K、4K、8K等更清晰的攝像頭。但是安克卻做了一(yī)款清晰度不是特别高，防水也是比較合理範圍的産品，結果爆賣。

因爲他們一(yī)線研究人員(yuán)，經過大(dà)量數據調查發現，美國家庭裏，70%以上都是住大(dà)的别墅，攝像頭要麽安裝在别墅外(wài)面屋檐下(xià)，要麽是裝在院子樹(shù)上。這種場景布線很麻煩，所以，高清不是最核心需求，無線才是。另外(wài)，裝在樹(shù)上，來回安裝電(diàn)池就不容易。之前攝像頭都是一(yī)個月一(yī)充電(diàn)，安克做了可以續航365天的充電(diàn)款，遠超大(dà)家對無線産品續航能力的預期，結果在亞馬遜上賣爆了，成了顔值和銷量擔當。這就是給一(yī)線員(yuán)工(gōng)授權，聽(tīng)取一(yī)線聲音的重要性。人的維度，非常重要。

老闆高認知(zhī)、又(yòu)有制度保障，才能激發人的潛力。這其中(zhōng)一(yī)定不讓雷鋒吃虧。總讓雷鋒吃虧，這個社會就沒有雷鋒了。真正能做大(dà)的老闆，都是人性大(dà)師，他們滿足欲望、引導人性。任正非把這個叫做灰度理論。

我(wǒ)再給你講一(yī)個故事：春秋時候，魯國有個規定，魯國人要是在外(wài)淪爲奴隸，有人把他們贖出來，可以到國庫報銷。孔子有個學生(shēng)叫子貢，贖回了一(yī)個魯國人，卻拒收國家賠償金。子貢覺得自己很高尚，跟孔子嘚瑟。

孔子知(zhī)道後，很生(shēng)氣。說，你錯了，你這樣幹，覺得自己道德高尚，别人要是再去(qù)報銷，好像顯得自己不高尚。人人又(yòu)不像你一(yī)樣有錢，以後魯國人不會去(qù)贖回自己遇難的同胞了。同樣。孔子另一(yī)個弟(dì)子叫子路，他救起一(yī)名溺水者，那人感謝他送了一(yī)頭牛，子路收下(xià)了。孔子高興地說：“魯國人從此一(yī)定會勇于救落水者了。”這就是孔夫子的厲害之處，見微知(zhī)著，洞察人情，實在是了不起。

這一(yī)點，無論是老闆還是員(yuán)工(gōng)，都應該仔細思考。人性這個事情，要弄通，需要很高智慧。

四、工(gōng)具：解放(fàng)人，激活組織，固化制度

理念，制度，人，這3個維度，很多企業高度重視。但是大(dà)部分(fēn)企業卻忽略了第四維度——工(gōng)具。有了好的制度和文化，讓企業有凝聚力，變得更強大(dà)。另一(yī)方面，還需要“工(gōng)具理性”。正所謂，工(gōng)欲善其事，必先利其器。人類文明史，本質就是一(yī)部工(gōng)具文明史。

原始人要刀耕火(huǒ)種，靠着石器和鑽木取火(huǒ)；後來人們發明了鐵器；工(gōng)業革命是蒸汽機取代馬車(chē)和人力；第二次工(gōng)業革命是電(diàn)氣化革命，電(diàn)燈、電(diàn)報、電(diàn)話(huà)發明了；第三次是信息化革命，是互聯網颠覆一(yī)切。

同樣道理，企業構建強大(dà)的組織力，也是要伴随着先進工(gōng)具的進化。單有先進的組織理念，工(gōng)具不匹配，就好比一(yī)個擁有電(diàn)氣化時代思維的人，拿着石器鑽木取火(huǒ)。再厲害的現代化軍事理論，如果隻給你配小(xiǎo)米+步槍，照樣不能打勝仗。

先進的工(gōng)具，就是更高維的工(gōng)具，具有絕對優勢。就像航母對戰艦有絕對優勢，坦克對步槍不費(fèi)吹灰之力。那什麽是更高度維度的工(gōng)具呢？有兩個很重要的判斷标準：

第一(yī)，領先的工(gōng)具能夠重塑理念、制度和人。

先有了鐵器，才有了現代農耕制度；先有了蒸汽機、火(huǒ)車(chē)等，才有工(gōng)業生(shēng)産模式；電(diàn)燈、電(diàn)報、電(diàn)話(huà)，重塑了城市生(shēng)活方式；先有了汽車(chē)，才有了現代交通制度；先有了手機和移動互聯網，你才能滴滴打車(chē)、美團買菜、每日優鮮。

甚至很多時候，不是制度誕生(shēng)工(gōng)具，而是工(gōng)具重塑制度、理念和人。企業的工(gōng)具也是一(yī)樣的道理，企業使用的工(gōng)具，會在無形中(zhōng)不斷影響和塑造組織文化、企業行爲，最終影響企業在參與市場競争中(zhōng)的整體(tǐ)能力。

12月31号跨年夜，我(wǒ)的朋友圈被“時間的朋友”跨年演講刷屏了，仔細關注了一(yī)下(xià)，發現竟然有超過6,000萬人觀看，其中(zhōng)有一(yī)張，傳得很廣的PPT，上面寫着，“企業要爲員(yuán)工(gōng)的生(shēng)存能力負責”。怎麽才能負責呢？能爲員(yuán)工(gōng)負責，首先必須是一(yī)家好公司。羅胖說，一(yī)個好公司的樣子應該是從上到下(xià)，充滿活力，不斷地吸引人、發展人，讓每一(yī)個員(yuán)工(gōng)充滿主動的探索精神。這樣，無論環境怎麽變，都有人在探路。這其實跟我(wǒ)們前面講到的組織變革，講到的一(yī)線員(yuán)工(gōng)呼喚炮火(huǒ)，有異曲同工(gōng)之處。

那麽，爲了讓自己變成一(yī)家好公司，得到是怎麽做的呢？他們找了一(yī)個工(gōng)具。得到從2021年開(kāi)始啓動飛書(shū)，使用過後，得到才發現，飛書(shū)最大(dà)的價值是，幫助他們沉澱知(zhī)識、建立連接，對具體(tǐ)的人的成長負責，讓每個人充滿活力。

舉個例子，在飛書(shū)提供的基礎功能上，得到啓動了一(yī)件事：上級向下(xià)一(yī)級寫周報，管理層主動打開(kāi)自己的頭腦，把那些默會知(zhī)識組織起來，打破層級，用工(gōng)具方便地呈現給所有的員(yuán)工(gōng)。讓知(zhī)識在組織中(zhōng)沉澱下(xià)來，傳遞下(xià)去(qù)。光這個，還不夠，除了上級主動給的答案，還需要去(qù)發掘員(yuán)工(gōng)的困惑。

又(yòu)怎麽辦呢？得到用了飛書(shū)一(yī)個特别基礎的功能，創建了一(yī)個在線文檔《我(wǒ)就随便問問》。它最神奇的地方，就是打破了組織原先的層級，随時可以創建一(yī)個平等的虛拟工(gōng)作環境，問什麽都可以，想問誰都可以。

在這一(yī)問一(yī)答中(zhōng)，關于公司、行業和職業的種種知(zhī)識，就這麽沉澱了下(xià)來。對一(yī)個年輕人的生(shēng)存能力，也當然就有了幫助。比如，這個文檔的第一(yī)個問題是，“在公司見到羅胖，要打招呼嗎(ma)？”。

羅胖說，當你的組織用上了飛書(shū)，會有一(yī)種全新的體(tǐ)驗：不是老闆看着員(yuán)工(gōng)了，而是員(yuán)工(gōng)爲了做事，會盯住老闆。任何人都可以通過飛書(shū)文檔和神奇的@功能向全公司調度資(zī)源。這個時候，不講層級，隻看對事情的價值貢獻。這就是工(gōng)具的價值，工(gōng)具能夠反塑理念、制度和人。羅胖說，這就是終局思維。很多做戰略決策的，啓用的都是這種思考方式。

有一(yī)個短片叫《後浪》，95後和00後都很有創意、很有想法。今年00後已經22歲了，一(yī)些人開(kāi)始進入職場，他們這些想法需要被賦能，誰能激活他們，誰就掌握了通往未來的秘匙。

在飛書(shū)上，你的想法會被賦能，可以通過工(gōng)具呼喚炮火(huǒ)。在這個時代，是每一(yī)個創新人的期待。

第二，領先的工(gōng)具能夠讓好的文化和理念落地，固化制度，形成正向循環。

關于這一(yī)點，有很深刻的底層邏輯。你要仔細思考。

傳統的組織是科層制，什麽事都是一(yī)級一(yī)級的，效率低下(xià)，人浮于事。張瑞敏的轉型，“人人都是CEO”，就是要徹底摒棄科層制。任正非說讓聽(tīng)得見炮聲的人指揮戰鬥，也是這個道理。還有這幾年特别火(huǒ)的阿米巴模式，都是要幹掉科層制。

科層制有傳統優勢，也有些弊端和不足。

下(xià)一(yī)代組織的趨勢是網狀結構，分(fēn)布式處理。因爲傳統組織就一(yī)個大(dà)腦，就好比一(yī)個中(zhōng)央處理器，再強大(dà)也早晚會終結。而網狀結構相當于無數個小(xiǎo)CPU，每個都可以做決策。這樣就實現了一(yī)線聽(tīng)得到炮火(huǒ)的地方做決策。網狀組織規模越大(dà)，它的節點越多，節點之間的鏈接越多，能量就越大(dà)。而且網狀結構具備彈性和韌性。它會因需而聚，快速地變化和進化。

飛書(shū)這個工(gōng)具，就是幫企業連接更多節點，讓組織更具彈性。比如前面提到的理想汽車(chē)，他們通過飛書(shū)，打造網狀溝通模式，建立OKR體(tǐ)系，每一(yī)個員(yuán)工(gōng)都知(zhī)曉目标，員(yuán)工(gōng)與員(yuán)工(gōng)之間能夠緊密連接，力出一(yī)孔。與此同時，飛書(shū)群聊還成爲理想汽車(chē)員(yuán)工(gōng)的“精神角落”。優秀的銷售在裏面聊聊成功經驗，李想還會針對案例撰寫生(shēng)動的評價，不但員(yuán)工(gōng)的成就感滿滿，門店(diàn)管理水平也在齊步提升。他們的人員(yuán)在制度上形成合力，企業逆勢增長。

芬蘭管理學家彭特·賽德馬蘭卡在《智慧型組織》中(zhōng)說：工(gōng)具改變了生(shēng)産關系，不同的生(shēng)産關系，締造了迥異的組織結構。

比如前面講到的安克，如何在一(yī)個叠代速度非常快的行業裏保持創新、持續領跑呢？需要靈活的組織結構，傾聽(tīng)一(yī)線和尊重人的創新。安克創新董事長陽萌直言：“說到底，人是最關鍵的，因爲不管是開(kāi)發先進的技術，還是洞察用戶的需求，都要靠人去(qù)完成。”

爲了激發組織創造力，團隊在初次體(tǐ)驗飛書(shū)後就做出決定：将集團的整個辦公協同遷移到飛書(shū)，并深度使用飛書(shū)全套産品；通過飛書(shū)，安克用文檔串聯項目，讓業務流程真正圍繞着客戶價值轉；通過飛閱會實踐高效開(kāi)會，原來一(yī)場90分(fēn)鍾的會，現在隻要45分(fēn)鍾甚至30分(fēn)鍾就開(kāi)完了。

正如飛書(shū)CEO謝欣說的，工(gōng)具的價值，就是“以事情爲中(zhōng)心”，重塑組織，固化制度。理念，制度，人，工(gōng)具。4個維度缺一(yī)不可，相互支撐，相互循環。但是很多企業家明白(bái)理念、制度、人很重要，往往卻忽略了工(gōng)具，最終導緻很好的理念無法落地，很好的制度無法實行，人才也沒有激活起來。這是一(yī)件很可惜，也很值得警惕深思的事情。

先進的企業就是要先人一(yī)步，工(gōng)具是起點，不斷進化是終點。前面講到得到、安克、理想，還有很多知(zhī)名的企業如小(xiǎo)米、華住、物(wù)美等公司，都是飛書(shū)的忠實用戶，這其中(zhōng)有不少是世界500強或中(zhōng)國500強公司。

2021年，中(zhōng)國企業約3300萬家，500強公司其實也是一(yī)種“反向幸存者偏差”，能夠成爲500強，一(yī)定是從組織、制度、人才、工(gōng)具，各個維度全面領先，跑赢市場的企業。未來這一(yī)點，值得你仔細思考。

【結語：做個無畏的“蜘蛛”】

2021很難，未來可能更難。活下(xià)去(qù)，是最高綱領，也是最低綱領。

最後，我(wǒ)用一(yī)句話(huà)來結尾。這也是任正非在1996年說過的一(yī)句話(huà)：世界上我(wǒ)最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補。

加油2022，我(wǒ)們都是無畏的蜘蛛！