在外(wài)資(zī)企業要提拔一(yī)個人升任主管，首先會看工(gōng)作上的“表現”，即能爲公司帶來什麽“效果”。除了由主管考核外(wài)，還會加入同事、客戶的意見，客觀而全面地呈現一(yī)個人的優缺點。特别是外(wài)資(zī)企業，雖然企業文化非常不同。但是在員(yuán)工(gōng)升遷方面，倒是有一(yī)個共通點，就是純粹是看他的performance（績效表現）。
　　很多人會以爲，隻要把工(gōng)作做好，達成老闆給的目标就是好的performance，可是在外(wài)資(zī)企業，除此之外(wài)，還重視你的relationship（關系），就是你能否有效地與他人團隊合作的能力。
　　一(yī)個非常好的工(gōng)程師或業務，不見得會是一(yī)個好的主管，能否晉升，取決于這個人的competency（潛質）。外(wài)資(zī)企業在人事上的制度，從開(kāi)始找人、拔擢升遷、到開(kāi)除一(yī)個人，有關人的變動，都是看competency。
　　所謂competency，是根據職位特性訂出來的，譬如管理職級，往往尋找的是有領導力，能有效建立團隊的人。以戴爾計算機來說，由于屬于Direct Model，直接面對的是客戶，在招聘的時候，就會特别重視是否符合“顧客導向”、“結果導向”、“穩定導向”等基本特質。
        1．除了尊重意願，還看表現與效果
　　在外(wài)資(zī)企業，要提拔擢任一(yī)個人升任主管，大(dà)多會考慮“意願”、“表現”、“效果”這三點。
　　由于晉升牽涉個人生(shēng)涯規劃，必須尊重當事人的“意願”，若有意願，還得看工(gōng)作上的“表現”如何，能爲公司帶來什麽“效果”。
　　外(wài)資(zī)企業常使用360度或270度來考核人選，所謂360度，指的是象限上下(xià)左右四塊區域。上下(xià)兩塊爲主管與下(xià)屬，左右爲客戶與同侪，270度則是指上下(xià)左右拿掉一(yī)塊，不加入考核。
　　換句話(huà)說，外(wài)資(zī)企業的考核方式，除了由主管考核外(wài)，還必須加入同侪、下(xià)屬、客戶的意見，客觀而全面地呈現一(yī)個人的優缺點。然後，根據這樣的一(yī)份評量，将該員(yuán)工(gōng)的特質，與公司強調的文化作比對，看交集的部分(fēn)多不多，缺乏的部分(fēn)是不是緻命傷？會不會破壞整個團隊？能不能借着訓練修正？一(yī)般外(wài)資(zī)企業大(dà)多是依循這個邏輯來挑選主管。
        2．外(wài)資(zī)企業升遷，分(fēn)專業職級與管理職級兩條路
　　很多在本土公司工(gōng)作的人，往往會存有一(yī)個觀念，就是即使自己表現良好，爲了得到晉升機會，還是得要帶人，才能順利往上升。
　　在外(wài)資(zī)企業公司，考慮的就比較多元。因爲在職場上，常會碰到一(yī)個情況，就是真正好的專業工(gōng)程師，要他去(qù)擔任管理職去(qù)帶人，有時反而會抹煞了兩個人。原因在被提拔的人，或許并不具備帶人的特質，不适合當主管，等他一(yī)上任，搞不好會把團隊的氣氛搞砸，人全走光也不一(yī)定。
　　一(yī)般所謂主管，指的是管理職級，以考核下(xià)屬績效、發展下(xià)屬能力爲重點。專業職級則以Project Leader（項目主持人）方式執行，在乎的是技術提升、案子如期或提早完成。因此，外(wài)資(zī)企業體(tǐ)制分(fēn)爲專業職級與管理職級，同樣一(yī)批人進來，要走哪一(yī)條路，還是得等到上線後，依自己與老闆的規劃來走。畢竟，專業表現優異的人，不見得都适合當主管；總工(gōng)程師、一(yī)級工(gōng)程師的地位，也不一(yī)定低于公司内部的協理或總經理。
        3．争取項目證明自己的能力
　　許多想要成爲主管，卻不得其門而入的員(yuán)工(gōng)，常常會歸結原因爲“老闆不喜歡他”。以我(wǒ)的經驗，許多優秀的員(yuán)工(gōng)沒辦法被提拔，往往是認知(zhī)上的問題，因爲專業職做得好，是不是代表管理職也能做得好？
　　通常老闆會審視，你把A做得好，做B也會是如此嗎(ma)？在栽培你的同時，下(xià)面的人是不是會跑光了？提升一(yī)個人，影響所及是整個團隊的士氣。因此，大(dà)部分(fēn)的老闆到最後，拉拔的是能夠成爲幫手的人，也就是非常值得信任的員(yuán)工(gōng)，反而與績效表現沒有直接的相關。
　　對于想晉升至管理職的人，我(wǒ)的建議有兩點：首先，不妨多争取一(yī)些項目，而且是一(yī)個能與很多人互動的項目，若是在跨部門、乃至跨國之間，你能處理協調得好，你就會有機會，來證明你自己足堪大(dà)任。
　　其次，你要認清楚自己個性的強項、弱項，适度予以修正。以我(wǒ)自己爲例，曾有人在面試我(wǒ)時，認爲我(wǒ)不适合擔任人資(zī)工(gōng)作。因爲他認定人資(zī)的風格，應該是灰色地帶，不能太強勢，是非黑白(bái)不能太分(fēn)明。後來，我(wǒ)努力找出自己個性中(zhōng)适合人資(zī)的優點、發揚光大(dà)，再透過後天的訓練，調整自己的缺點，讓老闆看見明顯的改變，對我(wǒ)更有信心。
        4．基層主管容易忘了我(wǒ)是誰
　　談到基層主管容易犯的毛病，原因在于很多manager（管理者），還沒學習怎麽做manager，就已經變成manager，很多習慣與工(gōng)作方式都沒有改變。
　　從員(yuán)工(gōng)變成主管，常見的盲點是：一(yī)時之間忘記自己是主管，一(yī)碰到團隊有問題就跳下(xià)來，雖然可以很快做完，但是對于一(yī)個團隊的殺傷力非常大(dà)。
　　身爲主管很重要的能力是溝通，溝通包含“聽(tīng)”與“說”，“聽(tīng)”就是你能否聽(tīng)得懂下(xià)屬的意見，“說”就是能否讓下(xià)屬了解。身爲主管的人，應避開(kāi)“彈性不足”、“拒絕學習”的緻命傷，因爲這會強化“防禦心”，讓員(yuán)工(gōng)産生(shēng)主管“總是覺得自己是最好的，别人的話(huà)都聽(tīng)不進去(qù)”的印象。
　　對有些晉升太快的主管，同侪嫉妒是正常的，如果你已經這麽傑出了，老闆也願意冒這麽大(dà)的風險提拔你，不妨對自己有自信一(yī)點，積極在工(gōng)作表現得更好，相對也要多花一(yī)點時間去(qù)關心周遭的同事。不過，這個部分(fēn)不需要刻意，因爲與其花了80％力氣，去(qù)改變人性的自然反應，還不如多花心思在工(gōng)作的效率。隻要不刻意挑釁攻擊别人，維持一(yī)定的人際、同事關系，畢竟，若以公司眼光來看，唯有達成目标績效，才是決定一(yī)個主管優劣的首要條件，如果做不到公司要求，就算人際關系再好都沒有用。
        5．化解合并或跳槽的管理危機
　　如果碰到公司合并或個人跳槽，要如何與一(yī)群不熟悉的班底共事？
　　我(wǒ)曾待過一(yī)家“以小(xiǎo)吃大(dà)”，合并兩家大(dà)公司的小(xiǎo)公司，一(yī)上任就得面對被“吃掉”的公司員(yuán)工(gōng)、主管，可以預料的是，舊(jiù)有體(tǐ)系的人一(yī)定會對你的能力産生(shēng)質疑或不服。
　　以我(wǒ)的經驗，此時，采取的動作就是在最短時間召集部門會議，開(kāi)誠布公告訴新下(xià)屬目标、期望，遊戲規則是什麽？并且要花一(yī)些時間，與每個下(xià)屬進行至少半個小(xiǎo)時的單獨會談。不管下(xià)屬願不願意當面把問題說出，主管都要把握機會，事先做一(yī)些功課，讀一(yī)些人事資(zī)料，讓他覺得你有用心，是有備而來，并且清楚告知(zhī)你對他的期望。
　　同樣地，當空降或新報到的主管，面臨下(xià)屬采取不支持、看好戲的态度時，主管一(yī)定要先伸出手，把握第一(yī)時間，将自己的遊戲規則提早說出來，縮短猜忌的時間。尤其要避免評論過去(qù)主事者的優劣，隻要純粹表達你在未來期待的方式即可。對于你想做的變革與部門目标，講得愈清楚愈好，好讓部門能在最短時間，恢複穩定的士氣，各司其職。