衆所周知(zhī)，很多企業都嘗試引入KPI考評體(tǐ)系，希望通過這樣一(yī)個工(gōng)具來改變員(yuán)工(gōng)的心态，讓大(dà)家迫于KPI的壓力而努力工(gōng)作。可是現實非常殘酷，大(dà)多數引入KPI考評體(tǐ)系的企業都沒有達到其當初的目标。

        那麽爲什麽看似完美的KPI考評卻發揮不出來效益？問題出在哪裏？其實，推動KPI的主要目的是防止“掉鏈子”，所以其關注點是部門與部門之間的交接點，即那些“三不管”的地方。通過KPI設計，讓每一(yī)個部門爲了自己的利益而承擔起應有的責任，逐漸樹(shù)立起幫别人就是幫自己的理念，相互配合，相互補位，形成更好的團隊合作。一(yī)旦違背了這些原則，與握手關系脫離(lí)，KPI就會驅使着大(dà)家走向“各掃門前雪”，凡是有KPI考評的，大(dà)家就積極地去(qù)做，不擇手段地争取拿高分(fēn)，即使做一(yī)件事情對公司的長遠利益有傷害也在所不惜；而沒有KPI考評的環節則視而不見，最後變成了事不關己高高挂起。所以企業一(yī)定要慎重實施KPI制度，否則會适得其反。

        先讓我(wǒ)們看看，實施KPI有哪些前提條件呢？

        首先，企業裏是否有明确的握手關系？誰是誰的内部客戶？上下(xià)遊之間是否都知(zhī)道自己對其他部門和同事承擔什麽義務，應當定期向其他人提供什麽服務？這樣才能通過KPI設計把大(dà)家的關注點從不管不顧别人，變成爲了自己的利益而盡量幫助别人，防止掉鏈子，以确保公司的整體(tǐ)利益。

        其次，是否有清晰的跨部門流程？實施KPI之前需要把各項工(gōng)作的流程梳理清楚，哪些部門參與，分(fēn)别扮演什麽角色，有哪些控制節點，需要輸出什麽内容等等。企業有了标準化的流程才能讓普通人根據規定動作去(qù)做事，而不是自由發揮，并通過KPI來考評其結果。

        第三，是否有定期的節點檢查和控制措施？有了流程和制度還不行，必須進行定期的檢查和輔導，防止部下(xià)跑偏了。這就要求各級管理人員(yuán)在任務布置下(xià)去(qù)之後，要經常過問部下(xià)的工(gōng)作，掌握進度情況，及時提供幫助和支持，确保任務按時、按質、按量完成。

        第四，是否有360度反饋制度？360度反饋在跨國公司是一(yī)個非常簡單而實用的制度，每年管理者給直屬部下(xià)做年度考評之前，都會發出6份調研表（希望從别人那裏得到反饋的幾個問題），分(fēn)别是與部下(xià)同級别的同事兩位，部下(xià)的部下(xià)兩位（如果部下(xià)是管理者的話(huà)），與自己同級别的同事兩位，這樣就可以從三個不同的維度來觀察一(yī)個人。通過這種制度可以讓管理者驗證自己對部下(xià)的認知(zhī)，以便做出相對準确的判斷。這裏需要強調一(yī)下(xià)：很多企業都把360度反饋變成了360度考評，通過“群衆評議”這種計劃經濟時代的“群衆運動”來決定一(yī)個員(yuán)工(gōng)的績效得分(fēn)，這與360度反饋的初衷背道而馳。這種“群衆評議”實際上是一(yī)種推卸責任的做法，同時助長了“老好人”文化，管理者自己不願意得罪人，就會把打低分(fēn)的責任推卸給其他人，也就是說不是我(wǒ)不想給你高分(fēn)，而是其他人不給你高分(fēn)。

        其實，360度反饋絕對不是什麽量化的科學分(fēn)析，千萬不要被那些“誤人子弟(dì)”的咨詢公司所誤導，以爲這樣做是科學的方法。其實不然，360度反饋是讓管理者通過6位反饋者的眼睛來驗證自己的判斷，最後給員(yuán)工(gōng)的績效考評一(yī)定是管理者自己承擔100%責任的主觀評價，隻不過聽(tīng)取了其他人的意見而已。通過360度反饋這種制度可以在企業中(zhōng)樹(shù)立一(yī)種“幫别人就是幫自己”的企業文化，讓每個員(yuán)工(gōng)都知(zhī)道要想得到自己上司的認可，不僅要把本職工(gōng)作做好，還要在可能的情況下(xià)盡力去(qù)幫助别人，因爲每個人都不知(zhī)道哪塊雲彩會下(xià)雨，上司會找誰做360度反饋對部下(xià)來說是永遠也不會知(zhī)道的。在這種情況下(xià)，通過制度設計讓員(yuán)工(gōng)明白(bái)幫助别人對自己有好處，他們自然會爲了自己的利益而主動幫助别人，所以自然會形成相互配合的團隊文化，減少扯皮推诿。