當員(yuán)工(gōng)不僅僅是在工(gōng)作，并且能夠因爲工(gōng)作而受到激勵時，組織才能實現真正的突破。受到激勵的員(yuán)工(gōng)工(gōng)作效率更高，同時也會反過來激勵他們周圍的人去(qù)追求更高的目标。

        我(wǒ)們的研究表明，盡管任何人都可以成爲一(yī)個激勵型領導者（激勵型領導者是後天形成的，而不是天生(shēng)的），但是在大(dà)多數公司裏，這樣的領導太少了。在我(wǒ)們與經濟學人智庫共同開(kāi)展的雇主調查中(zhōng)，我(wǒ)們發現，隻有不到一(yī)半的受訪者表示同意或堅決同意他們的領導屬于激勵型的。甚至更少的受訪者認爲他們的領導會鼓勵員(yuán)工(gōng)投身工(gōng)作或承擔責任，并塑造公司的文化和價值觀。
        爲了弄清楚是什麽造就了激勵型的領導，貝恩公司做了一(yī)項有2000人參與的調查。調查結果令我(wǒ)們十分(fēn)驚訝，原來僅僅鼓舞人心是不夠的。正如領導者如果隻注重追求業績，可能要讓組織付出不能承受的代價，同樣，隻注重鼓舞人心的領導者會發現即使激勵了團隊，業績卻一(yī)般般。相反，激勵型領導者會将優勢巧妙組合，激勵個人和團隊都大(dà)膽擔負起任務，并能爲結果負責。同時他們是通過授權而不是命令和控制來斬獲更高的業績。
        關于領導者如何在激勵員(yuán)工(gōng)的同時，也能獲得出色的業績，以下(xià)是我(wǒ)們的一(yī)些結論：

        1.你隻需要一(yī)個真正的“激勵型”品質
        我(wǒ)們詢問調查對象是什麽激勵了他們及同事，由此得出了33個領導者特質，并将其劃分(fēn)爲4類：開(kāi)發内部資(zī)源、與他人建立聯系、确定基調、領導團隊。
        忍受壓力、自我(wǒ)認同以及樂觀主義有助于領導者開(kāi)發内部資(zī)源；充滿活力、爲人謙遜以及富有同理心能夠幫助領導者與他人建立聯系；坦誠、慷慨、責任心有助于确定企業文化基調；遠見、專注、仆人心态和支持力有助于領導團隊。
        我(wǒ)們發現，激勵型領導的多樣化是難以想象的，因此重點是需要找到合适的激勵型領導來激發組織的活力，沒有普遍适用的類型。由這一(yī)發現我(wǒ)們得出的結論是，每個人都可以通過專注于自己的優勢成爲激勵型領導。
        盡管很多不同的特質都有助于領導者鼓舞他人，但同時我(wǒ)們也發現，事實上你隻需要具備這些特質中(zhōng)的一(yī)個，就已足夠成爲一(yī)個激勵型領導者。具體(tǐ)來說，如果你的某一(yī)項特質在同輩中(zhōng)排名前10%就會使你作爲激勵型領導的機會倍增。與此同時，我(wǒ)們的調查對象認爲有一(yī)個特質相對其他特質更加重要：人本觀念。這是一(yī)種有意識的狀态，能讓領導者在壓力下(xià)保持冷靜、通情達理、深入傾聽(tīng)、維持存在感。

        2.你的核心優勢要用于爲組織創造價值
        有效的領導不是寬泛的概念。對企業來說，要想取得出色的表現，需要展現出一(yī)種市場領導者的形象，能夠反映其獨特的背景、戰略、商(shāng)業模式以及企業文化。要想在市場上取勝，每一(yī)家公司都必須重點凸顯其優于競争對手的特定能力。
        領導者的本質也是如此。他們必須是頂尖的，而不一(yī)定是全面的，這種頂尖必須與公司創造價值的方式相關聯。比如，一(yī)個依靠出衆的市場營銷賺錢的組織，就不太可能被一(yī)個擅長成本管理的領導所推動。頂尖的領導者會想法設法提升他的特定能力以加強公司的競争優勢，實現卓越的業績。他們會确保這些能力帶來巨大(dà)甚至是不公平的資(zī)源共享，并爲關鍵人員(yuán)提供必要的自由，以保持卓越。

       3.讓員(yuán)工(gōng)與衆不同，要你從做起
       就算對公司取得成功的行爲模式已經有清晰的概念，領導者也需要開(kāi)拓新的經營方式。我(wǒ)們發現，能夠激勵員(yuán)工(gōng)并創造成果的領導者會尋找方法創造性地打破既有行爲方式。
       舉一(yī)些經典案例：“1987年當保羅•奧尼爾成爲美國鋁業公司CEO時，他知(zhī)道他需要把公司的重點放(fàng)在工(gōng)廠安全上。爲了表明他對這一(yī)目标的承諾，他要求所有安全事故都要在24小(xiǎo)時内通知(zhī)他。安全性顯著改善，公司的工(gōng)傷率降至美國平均水平的5%。
       當霍華德·舒爾茨時隔近八年重新回到星巴克擔任CEO時，他意識到星巴克曾經獨特的以顧客爲中(zhōng)心的咖啡體(tǐ)驗已經過時了。目前的潮流是自動化和多樣化，這樣是爲了追求生(shēng)産力和業績增長。舒爾茨迅速采取行動，改變公司的發展方向。他甚至在2008年2月26日關閉7100家美國店(diàn)長達3小(xiǎo)時，用來重新培訓咖啡師制作意大(dà)利濃縮咖啡的工(gōng)藝。在這個高度象征性的行動中(zhōng)，他毫不懷疑他的意圖以及他的想法能使星巴克再次變得強大(dà)。
        當艾倫·穆拉利在2006年來到福特公司協助扭轉業務虧損時，他采取了大(dà)膽的行動來改變公司的運作方式。在一(yī)個萬衆矚目的時刻，他稱贊馬克·菲爾茲（最後成爲他的繼任者）在一(yī)次常務會議上承認自己失敗的做法。這在福特公司是聞所未聞的，它爲公司包容和坦誠的新文化奠定了基調。
        對于那些以出色的業績和善于鼓舞人心而聞名的領導者們來說，盡管以上僅僅隻是他們所采取的做法之一(yī)，卻也提供了一(yī)扇窗口讓我(wǒ)們了解到激勵型的領導是怎樣的。
        我(wǒ)們的一(yī)位客戶曾經從東方哲學中(zhōng)得到啓發：“如果你想改變現狀，你就必須改變做事的方法”，這句話(huà)在那時候深深地觸動了我(wǒ)們，而且随着時間的推移更顯深刻——這個觀點與我(wǒ)們調查的發現不謀而合。領導者隻有通過做一(yī)些不一(yī)樣的事情才能實現改變。越是不斷創新方法，就越能更快成爲一(yī)個新型領導者，一(yī)個激勵型的領導者。我(wǒ)們都知(zhī)道鼓舞人心是激發員(yuán)工(gōng)潛能的一(yī)扇門，相應地，也是讓你最稀缺的資(zī)源（人力資(zī)本）産生(shēng)最大(dà)效用的關鍵。