我(wǒ)們正處于一(yī)個以不确定性爲特色的時代，需要新的組織觀念和實踐來應對。爲了在風雲變幻的"新常态"下(xià)有效運作，組織必須改變其設計、實施和監控自身政策及程序的方式。本文提供了一(yī)份創建動态規則的路線圖——這裏“動态規則”是指能夠通過協作、實驗和學習持續改變的規則。

1、動态規則始于正确的思維模式

組織文化要從偏重傳統規則轉爲擁抱動态規則，其先決條件就是改變思維模式。如果思維模式一(yī)成不變，那麽創建動态規則所需的其他必要舉措——提高規則制定環節的員(yuán)工(gōng)參與度、快速實驗和開(kāi)展規則審計——就根本無從談起，即使強行啓動也無法順利推進。

傳統規則和動态規則對應的兩種思維模式在兩個方面存在關鍵差異：一(yī)是由誰參與制定和改變規則；二是在定義規則的成功時要考慮哪些因素。

首先，傳統規則對應的思維模式側重于控制：管理者居高臨下(xià)吩咐員(yuán)工(gōng)該做什麽，監督員(yuán)工(gōng)遵守規則，并對不守規則者予以制裁。

傳統思維模式将高層管理者視爲規則制定者，其行動獨立于必須遵守規則的人群之外(wài)。在動态規則對應的思維模式中(zhōng)，高層管理者以協作促進者的身份，與員(yuán)工(gōng)一(yī)起創建和修改工(gōng)作要求。管理者承認員(yuán)工(gōng)是各自領域的專家，擁有管理人員(yuán)通常不具備的實操知(zhī)識和經驗。基于這種認知(zhī)，管理者會邀請員(yuán)工(gōng)參與規則制定過程。

以Valve軟件公司爲例。這家公司總部位于美國華盛頓州貝爾維尤，年收入數十億美元。公司領導層起初擔心員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作與生(shēng)活平衡出現問題，考慮出台加班禁令。如果按照傳統思維模式，他們隻需簡單地頒布禁令并确保員(yuán)工(gōng)遵守即可。但是公司領導層沒有這麽做，他們事先征詢了員(yuán)工(gōng)意見，結果發現該禁令可能造成意想不到的負面後果。

傳統規則和動态規則在思維模式上的第二個差異在于，秉承傳統思維的規則制定者往往意識不到，甚至根本不在乎他們的規則對于約束對象的影響。反之，他們的眼光狹隘地聚焦于規則要求影響的行爲。隻要這些行爲被塑造得符合期望，便可認定政策是成功的。

相比之下(xià)，動态規則對應的思維模式則是真正用心了解政策的全部影響，包括潛在的不利後果。正是出于這份用心，Valve的管理層才在出台加班禁令之前先征詢員(yuán)工(gōng)的意見。

員(yuán)工(gōng)反饋說，有時候爲了趕一(yī)些重要的截止期限，加班是必要的。在這種情況下(xià)，他們會覺得有責任超時工(gōng)作。然而，倘若新規則頒布實施，他們将被迫隐瞞自己的行爲。

組織領導者意識到，發布禁令并不能杜絕加班現象，隻會讓加班者承受更大(dà)的壓力，因爲需要加班的員(yuán)工(gōng)還得偷偷摸摸地違規幹活。Valve的領導層沒有出台新禁令，而是與員(yuán)工(gōng)合作監控實際加班時長。雙方一(yī)緻認爲，有些加班是工(gōng)作所需，但是加班太多則表明工(gōng)作規劃不當，需要整改。

這種協作創建規則的方法有助于未雨綢缪，搶在問題出現之前加以預防。與一(yī)線工(gōng)作人員(yuán)持續互動，可以幫助像Valve這樣的公司在動蕩時期提高響應能力。

就像礦井中(zhōng)的金絲雀一(yī)樣，員(yuán)工(gōng)會最先感知(zhī)環境迅速變化的影響，尤其是當他們的工(gōng)作遭受負面影響時。員(yuán)工(gōng)甚至可以在新構想的規則投入實施之前就預見到相關問題。當員(yuán)工(gōng)受邀參與規則制定流程時，他們的反饋可能催生(shēng)新政策，或者促使舊(jiù)政策被修改甚至取消。

爲了轉向動态規則，領導者必須努力在整個組織中(zhōng)傳播正确的思維模式。然而，改變思維模式是很困難的，在大(dà)型官僚企業中(zhōng)尤其如此。領導者要推動這一(yī)轉變需采取以下(xià)三個舉措：（1）提高規則制定環節的員(yuán)工(gōng)參與度；（2）快速實驗；（3）開(kāi)展規則審計。

2、提高規則制定環節的員(yuán)工(gōng)參與度

許多公司都曾受益于員(yuán)工(gōng)對組織戰略和行動的參與度提升。一(yī)個著名的例子是：亞馬遜軟件工(gōng)程師查理·沃德（Charlie Ward）通過亞馬遜内部通信系統中(zhōng)的“意見箱”向管理層建言，提出開(kāi)展免費(fèi)送貨服務。這個點子被采納後，發展成爲今天的“亞馬遜金牌服務”（Amazon Prime）。

如今業界普遍承認，員(yuán)工(gōng)參與是組織創新和新産品開(kāi)發計劃的一(yī)個重要方面。在組織規則的設計和管理上，加強員(yuán)工(gōng)參與也同樣關系重大(dà)。邀請員(yuán)工(gōng)與管理人員(yuán)協同工(gōng)作的過程中(zhōng)，透明度和溝通至關重要。

規則涉及兩個方面：目的（規則存在的原因）和要求（爲遵守規則必須做到什麽）。太多時候，組織僅向員(yuán)工(gōng)粗略地解釋規則存在的目的，而特别強調他們必須遵守的種種要求。

爲創建動态規則，領導者需要多下(xià)功夫向員(yuán)工(gōng)解釋規則的目的。換言之，領導者應該與員(yuán)工(gōng)分(fēn)享大(dà)局目标，可以向他們解釋爲什麽要制定某項規則，規則提出了哪些要求，以及這些要求如何服務于上述目的。

通過與員(yuán)工(gōng)開(kāi)誠布公地講述整體(tǐ)形勢，領導者可以認可員(yuán)工(gōng)爲遵守規則付出的額外(wài)努力，激發員(yuán)工(gōng)更大(dà)的工(gōng)作熱情。這個過程的另一(yī)關鍵方面在于，要設法讓員(yuán)工(gōng)自由分(fēn)享他們對規則的看法，而不必害怕遭受懲罰。很多員(yuán)工(gōng)對規則極其在意，因爲他們的日常工(gōng)作都是由相關規則塑造的。

關于組織的政策、流程以及如何改進，他們可能已經說過很多，但在傳統環境中(zhōng)，這些意見表達往往是以非正式的方式——比如在休息室跟同事聊天，在家、在線或者在酒吧閑聊等。管理者應當主動邀請員(yuán)工(gōng)分(fēn)享他們對規則的看法。承認員(yuán)工(gōng)專業技能的有用性、邀請他們參與規則管理，能夠形成一(yī)種良性循環，有助于員(yuán)工(gōng)和管理者共同制定越來越成功的政策。當員(yuán)工(gōng)看到自己的意見得到考慮和采納，就會煥發更大(dà)的積極性，并且更有可能支持即将出台的動态規則。

在這方面，谷歌對于“心理安全感在團隊中(zhōng)的關鍵作用”所做的研究很能說明問題。該研究表明，當員(yuán)工(gōng)感到自己可以選擇冒險而沒有不安全感或窘迫感時，他們就更有可能坦率表達内心想法，幫助所在團隊取得高績效。同樣，如果員(yuán)工(gōng)能夠自在地向組織領導者說出自己對規則的看法和擔憂，那麽他們就更有可能開(kāi)誠布公地分(fēn)享自己的見解。這種心理安全感對于領導者聽(tīng)取來自組織内部不同層級、職位、地點和背景的多樣化聲音的能力也至關重要。通過上述做法，組織可以從一(yī)線獲得即時反饋，這對于動蕩時代的組織适應能力具有決定性意義。

3、快速實驗

在動态環境中(zhōng)實施新規則，通常要求組織行動敏捷。組織與其花費(fèi)數月時間構建“完美”的規則，不如制定一(yī)個“足夠好”的規則，迅速将其推出，同時充分(fēn)認識到規則将随着時間的推移不斷更新和改進。這種快速實驗方法建立在軟件工(gōng)程中(zhōng)快速原型設計或快速應用開(kāi)發的成功基礎之上，它不太重視規劃，而更注重調整适應過程。例如，可以先從一(yī)個部門開(kāi)始類似的過程，作爲測試和構建整個組織基本規則的“試驗田”。爲了說明快速實驗對于高效創建動态規則的重要性，我(wǒ)們不妨來看雅虎公司居家辦公政策失敗的反面例子。

在2013年之前，雅虎與許多其他科技公司一(yī)樣，允許員(yuán)工(gōng)遠程辦公。

2012年7月~2017年6月擔任雅虎CEO的瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）最出名的舉動，或許就是出台了“禁止員(yuán)工(gōng)遠程辦公”這個臭名昭著的政策，其表面說辭是，全體(tǐ)同僚聚集在辦公室工(gōng)作可以增加溝通和協作。

許多員(yuán)工(gōng)感到被出賣了，畢竟他們當初加入雅虎爲的就是可以居家辦公。此後發生(shēng)的種種，對雅虎公司來說不啻于一(yī)場災難。最終，梅耶爾被《财富》（Fortune）雜(zá)志(zhì)評爲2016年最令人失望的領導者之一(yī)，并于2017年辭去(qù)CEO職務。假如雅虎對遠程辦公新規做過實驗，它本可以獲知(zhī)這些規則對于困擾公司多年的協作和自主性挑戰将産生(shēng)怎樣的影響。

4、開(kāi)展規則審計

企業要想轉向更動态的運營方式，就應該對規則進行正式地審計。财務審計嚴密審察組織的财務狀況，規則審計則是審視公司現行政策，目的是評估是否需要更新現有規則以适應組織當前所處的環境。

鑒于大(dà)多數組織的規則數量衆多，我(wǒ)們不建議領導者逐條檢視所有規則。正确的做法是，首先識别出哪些規則對于組織和個人最具破壞性。理想情況下(xià)，組織可以在系統和個人兩個層面上開(kāi)展這種評估。

在系統層面，組織可以找到一(yī)些方法客觀評估組織的合規負擔，比如填寫文書(shū)表格所花費(fèi)的時間；在個人層面，除客觀評估之外(wài)，還可以輔以問卷調查和訪談等相對主觀的評估方法。

例如，管理者可以詢問員(yuán)工(gōng)哪三項規則對其工(gōng)作幹擾最大(dà)。被多名員(yuán)工(gōng)指爲有害的規則，需要做進一(yī)步調查。

一(yī)旦識别出破壞性規則，管理者應當徹底審查每項規則的目的和要求。規則的目的理應明确而有用。

當管理者發現某項規則的目的模糊不清或已失去(qù)用處，他們往往應當叫停該規則。有些時候，他們可能認爲規則依然有用，故而可以選擇重新厘清目的。

下(xià)一(yī)步，管理者應當揭示遵守規則的全部行爲要求，包括明示要求和可能沒有正式規定但在實踐中(zhōng)約定俗成的默認要求。随後，管理者和員(yuán)工(gōng)應共同思考，這些要求實際上能在多大(dà)程度上有助于規則目的的達成。

例如，美國運輸安全管理局在“9·11”恐怖襲擊之後頒布的許多規則被諷刺爲“安檢表演”——看上去(qù)很美，但是并未真正保障航空旅行安全，反而對旅客和機場運營造成莫大(dà)幹擾。倘若一(yī)項政策具有破壞性，又(yòu)無實際用途，就應當被叫停。

如果一(yī)項政策的要求具有破壞性，但是服務于有益的目的，那麽管理者應将關注點轉向如何通過快速實驗降低破壞性。

管理者應當首先向員(yuán)工(gōng)解釋規則的目的，以及規則要求如何服務于該目的；接下(xià)來要聽(tīng)取員(yuán)工(gōng)的反饋，并嘗試各種變通方法。管理者可能決定取消或更改某些要求，以減少規則的破壞性或增強其有用性。

他們應當持續評估這些決定的收益和成本，即使在決定徹底取消某項規則之後也當如此。在規則變動期間，領導者必須始終與這些政策所影響的員(yuán)工(gōng)保持接觸。

在整個規則審計過程中(zhōng)，領導者和管理者應當格外(wài)注重學習心态——這是創建動态規則必不可少的思維模式。管理者不應命令員(yuán)工(gōng)必須遵循這樣那樣的做法，并告知(zhī)他們會受到監控以确保遵守規則。

正确的做法是，向員(yuán)工(gōng)解釋期望達成的目标，并邀請員(yuán)工(gōng)幫助領導者了解組織是否正在朝着這個目标邁進。要鼓勵員(yuán)工(gōng)就政策造成的影響分(fēn)享反饋意見，并且強調該過程的協作屬性，通過這種做法，有望構建一(yī)套更有效的組織規則。

規則審計可以在組織内定期實施。在重大(dà)組織轉型/環境轉變發生(shēng)前後，更是開(kāi)展規則審計的絕佳時機。例如，汽車(chē)制造巨頭戴姆勒（Daimler）近期啓動了全面的企業文化改革，以支持利用先進數字技術步入高度自動化運營的企業轉型。

上述變革舉措的主要目标是培育新型思維模式，通過促進員(yuán)工(gōng)參與和協作來塑造組織的敏捷性。

戴姆勒通過變革精簡了組織政策和流程，調整了人事制度，建立了新的工(gōng)作方法，凡此種種都旨在提高透明度、靈活性、開(kāi)放(fàng)性和參與度。

當然，實施此類文化變革需要花費(fèi)多年工(gōng)夫，然而戴姆勒在經過修訂的政策和流程中(zhōng)嵌入變革因子，爲持續變革做好了準備。正如該公司領導變革事務的一(yī)位負責人所言：“整個行業正經曆一(yī)場變革，戴姆勒也在重新定義自我(wǒ)的過程中(zhōng)⋯⋯我(wǒ)們正在齊心協力，共同設計自己的未來。”當組織擁有上下(xià)協作的心态，領導者和員(yuán)工(gōng)共同緻力于理解規則的目的、要求和全面影響，就更容易在動蕩時代獲得成功。

動态規則對應的思維模式不僅有助于創建更有效的規則，還能帶來更多益處。管理者和員(yuán)工(gōng)之間的關系會因此得到改善：二者在舊(jiù)的規則實施環節中(zhōng)本屬對立關系，而在新的模式下(xià)，他們變成了共同尋求創建有效規則的合作夥伴。

領導者會發現，他們過去(qù)花在監督落實規則上的時間可以更好地用在其他地方。此外(wài)，在與員(yuán)工(gōng)的對話(huà)中(zhōng)，他們可以更透徹地了解工(gōng)作的實際執行情況。

員(yuán)工(gōng)們爲政策的制定和修改做出了貢獻，會感到自己更受重視和賞識。他們将更有可能欣然接受并遵守規則，較少受到規則的傷害，并對組織抱有更高的滿意度和忠誠度。

最後，我(wǒ)們預計動态規則将增強組織預測和應對環境變化的能力。管理者和員(yuán)工(gōng)通過實驗和學習共同創建和重構規則，将可塑性融入組織的結構、流程和實踐當中(zhōng)。

在當前似已成爲新常态的動蕩時期，這種靈活性至關重要。因爲未來變化隻會越來越劇烈，越來越難以預料，所以創建了動态規則的組織能夠爲明天做更充分(fēn)的準備。