一(yī)、沒有實踐就沒有培訓

培訓要從實戰出發，學以緻用。急用先學，培訓士兵就教炸藥包怎麽捆，怎麽拉導火(huǒ)索，不用講怎麽當元帥。

學習不要讀書(shū)破萬卷，讀書(shū)破萬卷反而懂得不深不透。我(wǒ)們認爲要讀書(shū)破萬遍，公司公布的很多文件，是高層智慧，是反複多少遍研究出來的。所以有機會就要多讀公司文件，要反複讀，一(yī)個星期一(yī)次行不行？讀讀你就明白(bái)了。如果以後要當将軍管理整個隊伍，你先看看别人是怎麽看待整個問題的，一(yī)遍不懂不要緊，多幾遍理解就靠近了。

培訓要靠自我(wǒ)培訓，灌輸性培訓不是長久之計，誰培訓了鄧小(xiǎo)平，誰培訓了毛澤東？最優秀最傑出的人都是靠自我(wǒ)培訓出來的。老師不講你就學不到，你怎麽超過老師？所以要貫徹人人是老師，人人是學生(shēng)。如果不自我(wǒ)提高，甚至重複犯同樣的錯誤，那麽再對你培訓也沒有意義。

很多人會實踐，如果沒有理論的實踐，實踐一(yī)百次還是實踐，就是大(dà)工(gōng)匠。隻有工(gōng)程師行爲可以批量生(shēng)産，工(gōng)匠不能批量生(shēng)産。實踐經驗如果不經過理論升華和總結，這個人不可能在項目變化的時候還能有很強的适應性。所以我(wǒ)們在學習教育過程中(zhōng)，老師要強調去(qù)實踐，學生(shēng)要從實踐中(zhōng)提升到理論。

二、将軍不是培養出來的

選拔與培養本身并不矛盾，沒有說選拔就不培訓了。那麽辦中(zhōng)學幹什麽，辦大(dà)學幹什麽，我(wǒ)們的高考不就是選拔制嗎(ma)？選拔制并不排斥培養。開(kāi)發課程，讓有意願員(yuán)工(gōng)自我(wǒ)學習，鼓勵進步。

培養不是等待被培養，而是自我(wǒ)培養、自我(wǒ)成長。對選拔上崗的幹部，重點培訓，有針對性地查漏補缺，他們受到特别的關愛，不收他們一(yī)分(fēn)錢，别人會心态不平衡，這叫有償培養。要改變過去(qù)“單點輸入”的培養制，在幹部選拔的過程中(zhōng)，觸發有針對性的培養。

我(wǒ)們更支持短訓班，絕對不支持長訓，将軍不是培養出來的。一(yī)個月兩個月就夠了。學一(yī)點、學個方法就上戰場，我(wǒ)們有個平台，告訴你可以在網上學習，然後你認識幾個老師，網上及時交流。關鍵是交給幹部怎麽具體(tǐ)做事。

培訓不要太高檔，關鍵是教會幹部怎麽做事。現在我(wǒ)們很多的高級幹部不會具體(tǐ)做事。你們抓潛力開(kāi)發，事都不會做，怎麽開(kāi)發潛力。公司講“小(xiǎo)改進，大(dà)獎勵；大(dà)建議，隻鼓勵”，爲什麽？主要鼓勵培養踏踏實實的作風。既然你有大(dà)的好建議，你本職工(gōng)作早就做好了，早就發現你了。因此所有的培訓都要轉到具體(tǐ)工(gōng)作上，要和任職資(zī)格結合起來。

我(wǒ)們認爲現在很多培訓中(zhōng)心的培訓方向都很偏，都是在培養跨世紀的美國總統。要抓做實，如果聰明人太多，而聰明人不做實，最終的結果就是把公司的前途葬送了。各個幹部都要配合培訓中(zhōng)心，一(yī)定要把整個培訓方式調整過來，要學以緻用，不要學天橋把式，練是爲幹，而不是爲了看。

三、幹部培訓要講究務實

華大(dà)還是要堅持案例式的教學，案例有兩種，一(yī)種是故事化的案例，讓學員(yuán)更容易看懂教材，另一(yī)種是表格化的案例，可以幫助學員(yuán)更好地掌握科學的方法，直接用到實際的工(gōng)作裏。

我(wǒ)們公司很多高級幹部根本不學習公司文件，他們是憑着自己的經驗在幹活，這樣的幹部是一(yī)定會被淘汰掉的，不淘汰掉公司是沒有希望的。EMT做的那些決議和各種文件，代表了高層智慧的精華。但我(wǒ)們的幹部根本沒有認真學習。所以，400多個EMT文件，一(yī)個個考，考不及格的高級幹部不能調待遇。就是說高級幹部可能處在淘汰的邊緣上，一(yī)定要有這個看法。大(dà)家以爲勝利了，以爲有功勞了，自己的屁股就坐穩了，我(wǒ)們覺得沒有這回事。

我(wǒ)們現在高級幹部有些是不學習的，隻督促基層員(yuán)工(gōng)學習。所以現在很多基層員(yuán)工(gōng)都上升成高級幹部，而在座的很多高級幹部可能要從這個舞台退下(xià)去(qù)。

四、從實戰出發，學以緻用

知(zhī)識是平面的，它對事物(wù)的理解重在共性。你想想萬千事物(wù)歸納出的知(zhī)識，他的實用性有多少，而工(gōng)作常常是個性的。因此，從學習案例入手，是知(zhī)識能力比較強的人的一(yī)種認識客觀規律的方法，會使你進步較快。

我(wǒ)們要善于總結，每一(yī)次總結，就是你的綜合知(zhī)識結了一(yī)次晶。就像漁網一(yī)樣，每次總結都是做了漁網的一(yī)個結，一(yī)絲一(yī)絲的知(zhī)識，就有一(yī)個一(yī)個結結成了網。誰的結多，誰的網就大(dà)，誰的網大(dà)，抓的“魚”就多。不光是成功要總結，失敗也要總結。

讓一(yī)線有實踐經驗的老員(yuán)工(gōng)飛回來講案例，保證培訓效果；裝機實習不限定地區，哪裏有條件就在哪裏做；要加強技能考核，要強調背标準，先知(zhī)其然，迅速上崗幹活，有時間再知(zhī)其所以然。

同樣一(yī)個項目，多開(kāi)戰前談論會，多開(kāi)事後總結會。戰前事後研究了是這麽做的，戰後總結的時候再拿出來讨論一(yī)下(xià)，這兩者有多少重合度，沒有重合度或者有重合度都說明你的學習，有這麽兩三次就進步很快了。

現在我(wǒ)們不缺項羽之類的勇猛之士，爲什麽不能産生(shēng)真正的将軍？因爲我(wǒ)們不給這些草莽英雄以制度化、規範化的作業方法的教育。但這些培訓，不是從任何西方課本中(zhōng)下(xià)載的，而是要結合我(wǒ)司的實踐。要活學活用，急用先學，系統全面的教育要與解決現實問題結合起來。

所謂高質量的人力資(zī)源，就是在合适的崗位有合适的人，而不是在不合适的崗位用一(yī)大(dà)堆博士。這些年來我(wǒ)們關于高質量的概念全是錯的，什麽優中(zhōng)選優，選那麽多優來幹什麽。

核心工(gōng)程隊要穿透到所有的地方，培養出幹部來，這些幹部就成團成團地走，一(yī)個地方、一(yī)個地方地改進，再滾動改進。人力資(zī)源部來主抓核心工(gōng)程隊人員(yuán)的培養、建設、幹部選拔等日常工(gōng)作。搞不明白(bái)的課程，就到外(wài)面去(qù)請一(yī)些高手來講，我(wǒ)們的員(yuán)工(gōng)很容易就學明白(bái)了。

五、教精神，教方法論重于教知(zhī)識

抗大(dà)、黃埔之所以成功，其實教的都是精神，而我(wǒ)們公司教的是知(zhī)識。我(wǒ)們不認爲被我(wǒ)們淘汰的員(yuán)工(gōng)完全是知(zhī)識問題，我(wǒ)們認爲第一(yī)是勞動态度問題，第二才是知(zhī)識問題。所以CFO、CSO（首席安全官）培訓班，我(wǒ)們沒有主講課，沒有标準，沒有課本，你們要自己去(qù)想，如果想不出來，就不能上崗，否則上崗了也搞不好。

大(dà)家不知(zhī)道CFO是什麽，可以先坐在一(yī)起讨論，像哈佛一(yī)樣讨論。通過讨論知(zhī)道CFO的使命是什麽，對什麽負責，内控管什麽，計劃管什麽，獎金如何算，以及人力資(zī)源管理等。否則在這麽短的時間灌輸知(zhī)識起不到應有的作用。

隻有引導大(dà)家有一(yī)個正确的方法論，才能真正評價出我(wǒ)們需要的幹部。同一(yī)個方法論，不同的人理解的深度可能就不一(yī)樣，比如灰度。什麽叫領袖？領袖不就是灰度掌握得好嗎(ma)？爲什麽總統也是這個，班長也是這個，都是一(yī)個灰度問題，隻是不同的人有不同的掌握程度。過分(fēn)強調資(zī)質分(fēn)離(lí)，就會使後備幹部總隊的管理變得更加複雜(zá)，也忽略了主目标、宗旨，而變成了一(yī)個太精細化的管理，這種管理既消耗很大(dà)的成本，也起不到效果。

我(wǒ)們認爲後備幹部總隊不是爲學習内容的培訓，而是學一(yī)個方法論。我(wǒ)們在選拔幹部時，第一(yī)選的是幹勁，後備幹部總隊要鍛煉幹部的奮鬥精神；第二要有方法論，我(wǒ)們不要過分(fēn)強調知(zhī)識。

大(dà)家看過《亮劍》吧，李雲龍老犯錯誤，總是被降級。一(yī)是我(wǒ)們上級組織還沒有高水平的管理，無法指導和适應有作爲的下(xià)級；二是我(wǒ)們的基層幹部沒有适應科學的軍事教條和按程序作戰。

不按規矩同樣打不了大(dà)仗。我(wǒ)們把炮火(huǒ)指揮權給聽(tīng)得到炮火(huǒ)的人，同時要讓其承擔成本和費(fèi)用，不能瞎開(kāi)炮、瞎打，這樣就不會有李雲龍這麽多錯誤，而産生(shēng)無數的李雲龍式的英雄。現在前方爲了競争，有數億美元的合同商(shāng)務授權一(yī)塌糊塗，大(dà)家說這樣的李雲龍我(wǒ)們能要嗎(ma)？這是瞎打，不是真正的李雲龍，我(wǒ)們要造就一(yī)批掌握正确方法論的幹部

稀裏糊塗地實踐，是不可能煉出“真經”來的。學習實踐，重在領悟，而不是重在過程。規範的學習與認真去(qù)實踐相結合。學習和理解已經總結的寶貴經驗，并在實踐中(zhōng)驗證和體(tǐ)會，進而積累和凝結自己的經驗，這才是有價值的實踐。

六、幹部後備隊的案例學習可以分(fēn)四個階段——

第一(yī)階段先從啓發式學習開(kāi)始，先讀好教義，最好每天都考一(yī)次試，來促進學員(yuán)的通讀。

第二階段自己來演講，演講的内容不能說我(wǒ)學了好多理論，我(wǒ)就背那個條條，這種演講是垃圾。講你在實踐中(zhōng)，你做了哪些事符合或不符合這個價值觀。隻要你自己講，我(wǒ)們認爲都是合格者，不合格者就是那些不動腦筋混的、喊着口号的。

第三階段就是大(dà)辯論，把觀點和故事都講出來。凡是沒有實踐的純理論的東西，就不要讓他上講台，講純理論性的東西就扣分(fēn)。演講完了大(dà)家就辯論，不一(yī)定要擁護我(wǒ)們的文化，我(wǒ)們的文化沒有特殊性，是普适的，都是從别人那學來的，抄來的。

以客戶爲中(zhōng)心，以奮鬥者爲本，外(wài)籍員(yuán)工(gōng)聽(tīng)得懂，喊擁護的人也未必就是真心真意地擁護。大(dà)辯論中(zhōng)有反對的觀點，我(wǒ)們認爲也是開(kāi)動了腦筋的，也是有水平的，我(wǒ)們要授權管理老師權利，讓反對者過關，華爲允許有反對者。

第四階段，大(dà)辯論階段個人觀點展開(kāi)了。人家好的你吸取了，人家差的你也知(zhī)道了，然後就是寫論文和答辯。

你寫的論文也要是非理論性的，隻要是理論性的就是零分(fēn)。就是要講你的實踐，你實踐了沒有，你實踐的例子是什麽。沒有實踐的，你看别人做了一(yī)個事情做得特别好，你從中(zhōng)學到了東西。