導讀：知(zhī)識革命時代，淘汰的不是工(gōng)具，而是人。激活一(yī)個人的價值，最好的方法就是讓他真正擁有學習力，學習力也将成爲未來的核心競争力。

1 知(zhī)識革命時代，淘汰的不是工(gōng)具，而是人

未來，我(wǒ)們要進入知(zhī)識革命時代。

從 1911 年管理科學誕生(shēng)開(kāi)始，德魯克在研究整個管理學近百年的曆史當中(zhōng)，對之前知(zhī)識所起的作用，做過三個革命階段的劃分(fēn)。

第一(yī)階段，當知(zhī)識運用于生(shēng)産工(gōng)具的時候，稱之爲工(gōng)業革命。管理的經驗變成知(zhī)識化，出現了管理教育、管理書(shū)籍，這時候一(yī)個人的經驗、方法，可以通過印刷、課程，廣泛被傳播出去(qù)，讓大(dà)量的人可以因爲知(zhī)識傳播而運用在生(shēng)産過程中(zhōng)，從而獲得高的效率

第二階段，當知(zhī)識運用于工(gōng)作之中(zhōng)的時候，稱之爲生(shēng)産力革命。比如五力模型、價值觀、波士頓矩陣等。它會應用在整個工(gōng)業當中(zhōng)産生(shēng)更高的效益。

第三階段，把知(zhī)識用于知(zhī)識自身，稱之爲管理革命。這三個革命帶來的結果是什麽？就是知(zhī)識應用于生(shēng)産之後，人類一(yī)個世紀創造的财富，是前 18 個世紀的總和。所有運用知(zhī)識在生(shēng)産流程和工(gōng)藝的國家 GDP 的總量都漲了 50 倍以上，勞動效率大(dà)大(dà)提高。

我(wǒ)認爲在他的邏輯下(xià)還有第四階段，就是知(zhī)識革命階段。爲什麽這是第四階段？原因就是前三個階段，管理革命隻是淘汰工(gōng)具、流程、方法。但是這個階段開(kāi)始淘汰人，淘汰一(yī)些沒有創造力的人，因爲那些不需要創造的流程工(gōng)具和方法都可以智能化。唯一(yī)不能被智能化的就是創造力。如果你沒有創造力，這一(yī)輪就要被淘汰。

我(wǒ)并不怕機器像人一(yī)樣的思考，我(wǒ)最怕人像機器一(yī)樣思考。機器一(yī)定會像人一(yī)樣思考，我(wǒ)們稱之爲智能機器，但如果人像機器一(yī)樣思考，那智能機器一(yī)定會替代人。這就是第四階段，知(zhī)識革命時代會淘汰人。

2 如何把知(zhī)識變成智慧

如果不想被淘汰，我(wǒ)們一(yī)定要運用知(zhī)識革命獲取更好的成長、更大(dà)的進步。我(wǒ)們應該把整個人力資(zī)源和管理定位在能否把知(zhī)識變成智慧上。所以，有四個概念一(yī)定要清楚，什麽是數據、什麽是信息，什麽是知(zhī)識，什麽是智慧。

什麽是數據？數據就是指沒有任何加工(gōng)的真實的數字和事實。比如說，世界杯有 32 支參賽隊伍，來自于 32 個國家和地區，這叫數據。什麽叫信息？就是把數據做過處理的。比如把世界杯的 32 支隊伍按大(dà)洲分(fēn)類，每個大(dà)洲多少支隊伍，球員(yuán)平均年齡是多少，每隻球隊參加世界杯次數和排名情況等等，這時數字變成了信息。信息比數據進一(yī)步，是處理過的，信息可以拿來做決策依據。

怎麽把信息變成知(zhī)識？信息變成知(zhī)識一(yī)個最關鍵的環節，就是加入個人判斷。它與你對于事實、程序、概念、解釋、思考、觀察等等概念的判斷有關，這就是知(zhī)識。你擁有了信息是不是就擁有知(zhī)識了呢？不是的。知(zhī)識是鑒别過的信息。要經過處理、再做鑒别的數據才是知(zhī)識。舉個例子，我(wǒ)的學生(shēng)經常看到一(yī)篇文章就轉發給我(wǒ)。我(wǒ)問他，你轉發給我(wǒ)你認同嗎(ma)？他說我(wǒ)不表态，我(wǒ)隻是告訴你有這個信息。我(wǒ)說你轉發了，就把個人的判斷放(fàng)進去(qù)了，這就是你的觀點。所以當你轉發給我(wǒ)時，那個信息在你那裏就已經是你的知(zhī)識了。

所以，把信息加入個人判斷就叫知(zhī)識。如果不能把所擁有的數據和信息加入個人判斷，你就沒有知(zhī)識，你隻是擁有大(dà)量的信息和數據。在數字化和信息化時代并不是每個人都擁有知(zhī)識，如果你沒能力加入個人判斷就沒有知(zhī)識。知(zhī)識完全是個人化的，每個人一(yī)定不一(yī)樣。

這是三個概念的區别。在知(zhī)識時代、數字時代，我(wǒ)們不能隻擁有數據，而要真正擁有知(zhī)識。當你把知(zhī)識運用并得到結果時，就叫智慧。智慧是指運用的過程。所以不管是王陽明、德魯克，或者是更多人，爲什麽都會談「知(zhī)行合一(yī)」？爲什麽我(wǒ)們講一(yī)個大(dà)智慧的人，一(yī)定是幫了很多人的人，就是他在運用。數據、信息、知(zhī)識、智慧，這是一(yī)定要知(zhī)道的四個關鍵詞。

3 團隊的本質是形成集體(tǐ)工(gōng)作成果

在數據和信息時代，我(wǒ)們要有能力擁有知(zhī)識，并且把知(zhī)識變成智慧。對企業的要求也一(yī)樣，如果我(wǒ)們把知(zhī)識變成智慧，團隊就可以成長。爲什麽把管控變成賦能，把勝任力變成創造力，從個體(tǐ)價值轉向集合智慧，就是因爲團隊時代開(kāi)始了，我(wǒ)們要得到一(yī)個團隊。團隊成長最特殊的就是，它既可以有業績目标實現，還可以保證團隊的每一(yī)個成員(yuán)得到成長，并且能産生(shēng)集體(tǐ)工(gōng)作成果。

比如，一(yī)個人上課，可以把課上完，但如果一(yī)個團隊上課，就會形成一(yī)個模式，這就叫集體(tǐ)工(gōng)作成果。一(yī)個人上完課這件事叫業績成長，隻是自己得到成長。但如果一(yī)個團隊上課，既有個體(tǐ)成長，又(yòu)有上完課的業績成長，還有形成一(yī)個團隊上課的模式，即集體(tǐ)工(gōng)作成果。當我(wǒ)們形成團隊上課模式時，就比一(yī)個人上課多出一(yī)個成果，這就是競争力所在。

一(yī)定要有能力形成集體(tǐ)工(gōng)作成果，這是今天團隊特别重要的地方。很多企業之所以有很強的競争力，不在于它的個體(tǐ)，而在于它團隊的集體(tǐ)工(gōng)作成果的出現。

4 重新定義組織學習

在整個企業的核心位置中(zhōng)，直接産生(shēng)績效的部門是最重要的。在華爲的邏輯中(zhōng)，一(yī)定要到業務部門才可以得到晉升。現在越來越多的企業也都朝這個方向走，也就是員(yuán)工(gōng)必須回到業務部門中(zhōng)成長起來，才被認爲價值是最大(dà)的。阿裏也同樣采用這種方式，它反過來要求做 HRD 的人必須從業務部門過來。

爲什麽大(dà)家都從這個方向提要求？源于兩個原因：

1.業務部門是公司的核心部門。

2.所有的成長應該在業務體(tǐ)系中(zhōng)成長，會被直接檢驗。而在人力資(zī)源或其他職能部門的成長沒法檢驗。

這兩個原因是我(wǒ)們一(yī)定要接受的。講到這裏，大(dà)家應該已經理解，管理的未來核心其實是激活人，業績目标的實現來源于人的創造力是否足夠。所以，我(wǒ)們一(yī)定要學會讓企業真正具有學習力，從而變得更有成長性。今天，個人與組織共同學習，個人與組織共同成長。

我(wǒ)最近一(yī)直在研究，商(shāng)學教育到底要變成什麽樣？今天，商(shāng)學教育一(yī)定要回答一(yī)個問題，就是它是傳播知(zhī)識、信息，還是賦能學習和成長？過去(qù) 20 年的商(shāng)學教育中(zhōng)，基本上是傳播知(zhī)識和信息。我(wǒ)們完成了商(shāng)學知(zhī)識和信息的個人化。但這不能幫助整個組織更快速的成長，所以我(wǒ)們必須要解決這個問題，就是怎樣賦能學習與成長。現在也出現了很多新型的商(shāng)學院和商(shāng)業教育模式，這意味着新的商(shāng)學教育更多的介入了賦能，而傳統的商(shāng)學教育更多的介入了知(zhī)識普及。傳統的商(shāng)學教育的功德是無量的，但顯然賦能檢驗在今天顯得更明顯和更加迫切。我(wǒ)們在組織内部的學習，不能隻是知(zhī)識普及，必須是賦能，這樣才能得到檢驗。

知(zhī)識革命時代，必須重新回歸學習。學會讓個人學習與組織學習組合在一(yī)起。怎麽讓兩者完全結合起來，得有團隊學習的方法，這也是我(wǒ)最近一(yī)直研究的事情。我(wǒ)也拿自己做實驗，甚至爲此專門做了一(yī)個東西進行測試，叫「知(zhī)識實驗室」。

我(wǒ)如此看重組織學習是因爲我(wǒ)觀察今天的企業，發現兩個現象。老闆們學習的機會太多，員(yuán)工(gōng)學習的機會太少。老闆學多之後越學越焦慮，當他就把學的東西帶回公司和大(dà)家講，結果公司裏面的人又(yòu)聽(tīng)不懂他說什麽，他就更焦慮。員(yuán)工(gōng)也很焦慮，因爲他發現和老闆差距越來越大(dà)。這種焦慮會消滅整個公司的共同語境。這是我(wǒ)最近看到最多的現象。所以，我(wǒ)們要共同學習最基本的東西，在共同語境下(xià)解決問題。通過團隊學習的方式，管理者帶領員(yuán)工(gōng)學，一(yī)起讨論企業的問題，共同得到答案，最後形成行動方案，直接賦能績效。

5 學習将成爲未來真正的核心競争力

如果朝這個方向走，企業大(dà)學也會重新定義，企業大(dà)學會變成賦能者和團隊學習的帶領者。我(wǒ)們怎麽配合員(yuán)工(gōng)自我(wǒ)成長的欲望？我(wǒ)們怎麽能做到共同目标、協同行爲、共同語境？一(yī)定要通過學習，學習是形成共同語境的最好方法。所以，企業大(dà)學，或人力資(zī)源将成爲團隊學習的真正代名詞，它會承擔三個角色：

第一(yī)，組織能力的鍛造者。

第二，組織績效的推動者。

第三，組織未來的整合者。

如果我(wǒ)們能做到這些，就能擁有一(yī)個賦能學習成長的人力資(zī)源。不斷形成團隊最好的文化、最好的學習力、共同的語境，我(wǒ)們的成長速度就會非常快。今天，激活一(yī)個人的價值，最好的方法就是讓他能真正擁有學習力。當他擁有學習能力時，就會不斷成長、不斷發展。回到我(wǒ)常說的那句話(huà)，這的确是一(yī)個英雄輩出的時代，但是這也恰恰是一(yī)個集合智慧的時代。今天如果我(wǒ)們沒有能力去(qù)集合優秀的人，就沒辦法發展。同樣，優秀的人如果不在一(yī)個集合智慧的平台上，他也不可能産生(shēng)更大(dà)的價值。我(wǒ)們做任何事一(yī)定要讓它的價值最後閉環，這樣才可以持續。