在面臨全球化、高質量、高效率的工(gōng)作系統挑戰中(zhōng)，培訓顯得更爲重要。培訓使員(yuán)工(gōng)的知(zhī)識、技能與态度明顯提高與改善，由此提高企業效益，獲得競争優勢。下(xià)面給大(dà)家推薦4家企業的經典員(yuán)工(gōng)升遷方法。

立邦中(zhōng)國 · 人才“制造”

立邦作爲國内塗料制造行業的領導者，在人才方面也在盡量“制造”出更多符合公司快速發展需求的可用人才。在人才制造過程中(zhōng)，除了專業技能培訓、管理技能培訓等單一(yī)的課程培訓方式外(wài)，還運用輪崗鍛煉、行動學習、教練輔導等多樣化的培訓發展方式來滿足公司的人才需求。

立邦中(zhōng)國人才培養最關鍵的部分(fēn)是項目實踐，就是要看他會不會做、能不能勝任。在立邦中(zhōng)國看來，企業培養人才的重要目标是提升員(yuán)工(gōng)的技能，從而提高公司的效率和效益，比如立邦針對每一(yī)類人才的專項培養計劃，其每項計劃的名稱都能反映出培養的目的性。立邦中(zhōng)國實踐的人才“制造”項目計劃包括：

菁英計劃：針對公司一(yī)線管理人員(yuán)（主任級）的專項培訓項目。作爲未來經理級人員(yuán)的儲備，按照不同事業部或職能分(fēn)工(gōng)，分(fēn)爲DIY銷售、工(gōng)程&重防腐銷售、技術菁英、功能菁英、生(shēng)産菁英5個專業。亮劍計劃：針對經理級人員(yuán)的專項培訓項目。就個人素質、團隊領導、戰略業務發展等方面，分(fēn)階段、有側重地對不同年資(zī)的經理級人員(yuán)進行課程安排和培養。

除了“人才制造”項目外(wài)，立邦還有針對各廠優秀一(yī)線班組長、領班的專項培訓項目“星火(huǒ)計劃”。

立邦中(zhōng)國成功打通人才成長通道的秘訣在于，一(yī)直堅持以“衆”爲核心的人才價值觀，以人才“制造”的理念踐行系列專項計劃，緻力于精“彩”的員(yuán)工(gōng)發展。不僅如此，立邦中(zhōng)國還認爲，要想更好地培養與管理人才，企業還應始終讓員(yuán)工(gōng)處于“爬坡”階段。爲避免走“下(xià)坡路”，每當臨近“頂峰”的時候，公司就需要重新定位人才，并爲其設置新的目标，再繼續給予鼓勵，以煥發員(yuán)工(gōng)前進的動力。

惠普 · 向日葵培訓計劃

惠普公司以“不僅用你，而且培養你”著稱。爲了幫助年輕的中(zhōng)層經理人迅速成長，惠普有着名爲“向日葵計劃”的系統培訓方案。“向日葵計劃”是一(yī)個超常規發展的計劃，幫助較高層的經理人員(yuán)從全局把握職位要求，改善工(gōng)作方式。如果公司的員(yuán)工(gōng)通過内部招聘成爲一(yī)線經理，加入到公司内部管理工(gōng)作中(zhōng)。這時公司就會考慮工(gōng)作的需求，給升遷的員(yuán)工(gōng)制訂一(yī)份培訓計劃。與人力資(zī)源部門協調之後，确立每門課的内容和進度，這份計劃開(kāi)始實施。 這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓。如果員(yuán)工(gōng)出任部門的總經理，就會由他本人參照人力資(zī)源部門的培訓計劃，結合在線培訓課程等方面的安排，爲自己制定新的培訓方案。

培訓方案制定後，便是一(yī)個由“硬”到“軟”不斷深化的培訓過程，提供從技術業務知(zhī)識到溝通技巧，再到文化、思維的全方位、多元化的課程安排。培訓中(zhōng)心的核心課程包括“向經理層過渡”、“當好中(zhōng)層經理”、“戰略領導研讨會”、“高級管理人員(yuán)項目”以及“全球領導人項目”等。這些課程旨在滿足領導者在個人職業生(shēng)涯中(zhōng)各個時期的教育需要。爲開(kāi)發這些核心課程，全公司的經理和高級管理人員(yuán)都要明确指出其事業轉折點。

所謂轉折點是指他們離(lí)開(kāi)自己熟悉的工(gōng)作崗位，承擔起與以往不同、更具挑戰性的新職責的時期。他們普遍認爲存在着5個事業轉折點：第一(yī)次擔任管理職務；準備擔任中(zhōng)層管理職務；準備擔任高層管理職務；擔任高級管理職位的初期；迎接作爲全球領導人的挑戰。在不同時期公司會安排不同的課程。

惠普公司還将培訓和考核有機結合，促進公司的可持續發展。每年3月份，20多位心理學家爲十幾位經理人進行爲期一(yī)周的領導特質全方位考察。開(kāi)始幾天參加培訓的經理人還會收到兩份圖表，上面有客戶如何看待他、同事如何看待他等很多方面的信息。這些圖表體(tǐ)現了經理人與他人打交道方面的行爲一(yī)緻性，也清楚地展現了他們的弱點。

“向日葵計劃”已成爲惠普培訓高層管理人員(yuán)的搖籃。

海爾 · 海豚式升遷

海豚式升遷是海爾培訓的一(yī)大(dà)特色。海豚是海洋中(zhōng)最聰明最有智慧的動物(wù)，它下(xià)潛得越深則跳得越高。海豚式升遷即重視員(yuán)工(gōng)素質的培養，并提倡員(yuán)工(gōng)的升遷基于基層的訓練。正規的晉升程序有：接班計劃：由公司或上級挑選進入知(zhī)識、技能和能力的培訓，學習将來需要的知(zhī)識和技能，培養将來需要的各種能力，并且接受一(yī)些個性化的輔導。

崗位輪換：到不同崗位和部門工(gōng)作，理解整個公司的流程，并在工(gōng)作中(zhōng)學習提高各項技能。

三級評價：進行上級、同級和下(xià)級同事的評價，考察服從力、執行力、領導力和團隊工(gōng)作能力。

環境分(fēn)析：對将來職位進行工(gōng)作程序環境、物(wù)理環境和心理環境分(fēn)析，比對與個人的适合度。

再培訓：評價結果和分(fēn)析結果通知(zhī)本人，針對不适合的因素接受培訓和輔導。

見習期：正式晉升前的考察，在新環境中(zhōng)進行三級評價。

正式晉升：與前任完成工(gōng)作交接，正式完成晉升過程。

海爾具體(tǐ)的沉浮升遷機制，是這樣的：一(yī)個幹部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去(qù)該崗位的基層鍛煉一(yī)個時期。有的已經到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經驗，也要派他下(xià)去(qù)。

有的各方面經驗都有了，但綜合協調的能力較低，就要派他到這些部門鍛煉。如一(yī)個員(yuán)工(gōng)進廠以後工(gōng)作比較好，但他是從班組長到分(fēn)廠廠長幹起來的，主要是生(shēng)産系統。如果現在讓他去(qù)做一(yī)個事業部的部長，那麽他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去(qù)，市場一(yī)線的鍛煉才是最好的地方。

雅居樂 · Best優才培養計劃

雅居樂Best優才成長計劃，其目的是将優秀人才中(zhōng)的20%，加速培養成能勝任更高崗位層級的人才。這些階梯式優才培養項目包括：

儲備班組長：批量培養基層班組長，每3~6個月一(yī)期，每期5~6個班。

種子計劃：批量培養公司基層管理者，每1年一(yī)期，每期7~8個班。

棟梁計劃：批量培養公司中(zhōng)管，每1.5年一(yī)期，每期3~4個班。

将才計劃：面向公司高管，批量培養，每2年一(yī)期，每期2個班。

高管EMBA/EDP系列：與長江、中(zhōng)歐、清華、北(běi)大(dà)、香港大(dà)學、香港科大(dà)等六所高校合作。公司出70%的錢，員(yuán)工(gōng)出30%的錢，重點學習思維、戰略的眼光。

Best優才培養，讓管理人員(yuán)加速成長，晉升率是評估效果的關鍵。人才規劃依據集團的戰略規劃與各業務闆塊的發展規劃制訂；同時綜合了相對客觀的在線360度領導力測評、經理人成熟度評鑒中(zhōng)心、性格測評的測評方式，以及相對主管的管理層人才評議機制，建立各關鍵崗位人才标準；采用了“訓練+實踐+分(fēn)享+行動學習”的模式，給予候選人系統的、針對性的訓練。

爲實現支撐公司戰略發展的目标，人才培養是企業、企業大(dà)學永恒的主題。如何加速人才培養，如何保障人才培養的質量和适用性，以上四家企業從基層到高層的管理人員(yuán)培訓方式和經驗或許值得衆多企業參考與實踐。