我(wǒ)們稱他們爲領導者，因爲他們身先士卒；

我(wǒ)們稱他們爲領導者，因爲他們搶在其他人之前率先涉險；

我(wǒ)們稱他們爲領導者，因爲他們選擇犧牲，使追随者感到安全和受保護，或因此得益。

當我(wǒ)們這麽做時，所得到的自然反應是，追随者将會爲我(wǒ)們犧牲。他們将爲我(wǒ)們奉獻熱血、汗水和淚水，幫助領導者實現願景。

一(yī)位名叫William Swenson的美軍上尉獲頒國會榮譽勳章，表揚他2009年9月8日的英勇行爲。那天，一(yī)個美軍縱隊和阿富汗軍隊正通過阿富汗某個區域，協助保護一(yī)組政府官員(yuán)及阿富汗政府官員(yuán)，他們正與當地村(cūn)落的長老會面。縱隊遭遇伏擊，被敵軍三面包圍。除此之外(wài)，有人看見Swenson上尉在槍林彈雨中(zhōng)搶救傷員(yuán)，并拖回陣亡者屍體(tǐ)。他拯救的其中(zhōng)一(yī)位戰友是個中(zhōng)士，他與一(yī)位戰友被送上醫療直升機。這天最令人印象深刻的是，純粹巧合地，其中(zhōng)一(yī)位随機軍醫碰巧将一(yī)台GoPro攝影機裝在頭盔上，拍攝到整個現場。影片顯示，Swenson上尉和他的戰友帶回一(yī)位頸部中(zhōng)槍的傷兵，他們把他送上直升機，然後Swenson上尉彎下(xià)腰，給了他一(yī)個吻，然後轉身拯救更多戰友。

01 信任與合作是一(yī)種感覺

目睹這一(yī)幕，我(wǒ)心想，像這樣的人從何而來？那是怎麽回事？那是基于某種深刻的情感，你才會想這麽做，其中(zhōng)蘊含着滿滿的愛。我(wǒ)想知(zhī)道，爲何與我(wǒ)共事的人不像這樣？我(wǒ)的初步結論是，他們隻是更好的人，這就是軍隊吸引他們的原因，這些較好的人被服務的概念所吸引。但那是完全錯誤的想法。據我(wǒ)所知(zhī)，這與環境有關。如果身處正确的環境，我(wǒ)們每個人都有能力做出這些了不起的事，更重要的是，其他人也會擁有這個能力。我(wǒ)十分(fēn)榮幸能與其中(zhōng)一(yī)些我(wǒ)們稱之爲英雄的人見面，他們曾經将自己的生(shēng)命置于風險中(zhōng)，以拯救他人。我(wǒ)問他們：“你爲何願意這麽做？你爲何這麽做？”他們全都給我(wǒ)同樣的回答：“因爲他們也會爲我(wǒ)這麽做。”這是深刻的信任與合作意識，因此信任與合作是相當重要的因素。但關于信任與合作這個概念的問題是，它們是感覺，而非指示。我(wǒ)不可能隻是對你說“相信我(wǒ)”，你就相信我(wǒ)。不可能隻是指示兩個人合作，他們就合作。這并非其中(zhōng)的運作方式，這是一(yī)種感覺。

02 安全感：信任合作的來源

那麽，這種感覺從何而來？如果你回到五萬年前舊(jiù)石器時代，回到人類曆史的初期，我(wǒ)們發現這個世界充滿危險，所有這些力量躍躍欲試地想幹掉我(wǒ)們，無論是天氣、缺乏資(zī)源，還是一(yī)隻劍齒虎。這些外(wài)力可能減少我(wǒ)們的壽命，因此我(wǒ)們演化成群居動物(wù)。我(wǒ)們一(yī)起居住，一(yī)起工(gōng)作，在我(wǒ)所謂的“安全圈”内，在部落當中(zhōng)，我(wǒ)們感到這是我(wǒ)們的歸屬。當我(wǒ)們在這個環境中(zhōng)感到安全，自然反應是産生(shēng)信任與合作。這還有其固有的好處，意味着我(wǒ)可在晚上安心睡覺，信任部落中(zhōng)的同伴會注意危險情況。如果我(wǒ)們不信任彼此，如果我(wǒ)不信任你，意味着你不會注意危險情況，這對生(shēng)存其中(zhōng)的人來說是糟糕的系統。如今的情形完全相同。這個世界充滿危險，使我(wǒ)們對生(shēng)活感到灰心，或降低我(wǒ)們的成功率，減少我(wǒ)們成功的機會。或許是起伏不定的經濟、股市的不确定性；或許是一(yī)項新科技，使你的商(shāng)業模式一(yī)夜之間變得過時；或許是競争對手，有時試圖毀掉你，有時試圖使你倒閉，至少會竭力阻撓你的成長，搶走你的業務。我(wǒ)們無法控制這些力量，這些是不變的事物(wù)，它們不會消失無蹤。

唯一(yī)的變量是組織内部的情況，這正是領導能力至關重要的地方，因爲訂立基調的是領導者。當一(yī)位領導者作出選擇，将組織内部成員(yuán)的安全與生(shēng)命放(fàng)在第一(yī)位，犧牲自身的舒适和一(yī)些有形的結果，使大(dà)家擁有安全感和歸屬感，意想不到的事就會發生(shēng)。我(wǒ)坐飛機旅行的途中(zhōng)曾目睹一(yī)件事。某位乘客在号碼還沒被叫到時就企圖登機，我(wǒ)看見登機口的工(gōng)作人員(yuán)對待這名男子的态度就像他犯了法一(yī)樣，他叫喊着說他想趕上某個提早登機的團體(tǐ)。于是我(wǒ)對工(gōng)作人員(yuán)說了一(yī)些話(huà)：“爲何你把我(wǒ)們像牲畜般看待？爲何不能用對待人類的方式對待我(wǒ)們？”以下(xià)是她對我(wǒ)所說的話(huà)，她說：“先生(shēng)，如果我(wǒ)不遵守規則，就會惹上麻煩或失去(qù)工(gōng)作。”

在我(wǒ)看來，她所表達的是，她缺乏安全感，她不信任她的領導者。我(wǒ)們喜歡乘坐西南(nán)航空的原因，并非因爲他們必定聘請較好的職員(yuán)，而是因爲他們不會懼怕他們的領導者。你知(zhī)道，如果環境出了問題，我(wǒ)們就會被迫消耗時間和精力來保護自己，這在本質上弱化了組織。當我(wǒ)們在組織裏感到安全，自然就會彙集我(wǒ)們的才華與能力，不辭辛勞地面對外(wài)界危機，把握機會。

03 領導者：像爲人父母那樣思考

我(wǒ)能提出最接近的比喻是，偉大(dà)的領導者就像爲人父母。假設一(yī)下(xià)你現在是一(yī)位父親或母親，你想怎麽做？塑造偉大(dà)父母的要素是什麽？我(wǒ)們希望給孩子機會、教育，必要時管教他們，使他們成長茁壯，達成比我(wǒ)們更傑出的成就。偉大(dà)領導者的想法與此完全一(yī)緻。他們希望提供屬下(xià)機會、教育，必要時管教他們，建立他們的自信，提供他們嘗試和失敗的機會，使他們達成比我(wǒ)們本身更傑出的成就。

Charlie Kim是一(yī)位執行長，他的公司名叫Next Jump，這是一(yī)家位于紐約市的科技公司。他提出一(yī)個觀點：如果你的家庭遭遇困難，你會考慮裁掉一(yī)個孩子嗎(ma)？我(wǒ)們永遠不會這麽做。那爲何我(wǒ)們會考慮裁掉公司員(yuán)工(gōng)？Charlie實施一(yī)項終身雇用政策，如果你在Next Jump謀得一(yī)份職位，你不會因表現問題而遭到解雇。事實上，如果你遇到問題，他們會指導你、支持你，就像我(wǒ)們對待自己的孩子一(yī)樣，即使他從學校拿了個C回家。這是與一(yī)般公司完全相反的做法。

這就是爲何對于某些擁有不相稱薪資(zī)與獎金結構的銀行執行長，如此多的人内心深處充滿仇恨、憤怒。原因不在于數字，而在于他們違背了領導的定義，他們違反了這份根植于社會的契約。他們任由員(yuán)工(gōng)的權益被犧牲，以使他們能保有自身利益，或更糟的是，他們犧牲員(yuán)工(gōng)權益來保護自身利益，這才是令我(wǒ)們惱火(huǒ)之處，而非數字。

有人會因爲給聖雄甘地1.5億美元獎金而惱火(huǒ)嗎(ma)？或是給特蕾莎修女2.5億美元獎金，我(wǒ)們對此有争議嗎(ma)？一(yī)點也沒有，完全沒有。偉大(dà)的領導者絕不會犧牲屬下(xià)以減少支出，他們甯可犧牲利益來幫助屬下(xià)。Bob Chapman經營一(yī)間位于中(zhōng)西部的大(dà)型制造公司，名叫Barry-Wehmiller。2008年遭受經濟不景氣的嚴重打擊，他們一(yī)夜之間失去(qù)30%訂單。對大(dà)型制造公司來說，這是相當嚴重的事，他們再也無法負擔現有的人力資(zī)源，他們需要節省一(yī)千萬美元的支出。因此，如同現今許多公司，董事會成員(yuán)聚在一(yī)起，讨論裁員(yuán)事宜。但Bob拒絕裁員(yuán)。Bob相信的不是人數，而是人心，裁減人心困難多了。因此他們想出一(yī)個休假計劃，從秘書(shū)到執行長，每位員(yuán)工(gōng)都必須休四星期無薪假。他們可在任何時間休假，無須連休。但最重要的是，Bob宣布這個計劃時的說法。他說，每個人都分(fēn)擔一(yī)些苦難，勝于任何人獨自擔負大(dà)量苦難。這提振了公司的士氣，他們減少了二千萬美元的支出。

最重要的是，正如預期，當人們感到安全，感覺受到組織領導者的保護，自然反應就是産生(shēng)信任與合作。完全自發性地——沒人預料到這種情況——員(yuán)工(gōng)開(kāi)始互相交易。較有能力負擔無薪假損失者與較無法負擔者彼此交易，有些人休假五星期，有些人隻需休假三星期。

04 領導者：使他人受益

領導是一(yī)種選擇，不是一(yī)種階級。我(wǒ)知(zhī)道許多位于組織最高層的決策者絕對稱不上是領導者，他們是掌權者。他們說什麽，我(wǒ)們就得做什麽，因爲他們的職權大(dà)于我(wǒ)們，但我(wǒ)們不會追随他們。我(wǒ)知(zhī)道許多位于組織底層的員(yuán)工(gōng)，他們無權無勢，但他們是不折不扣的領導者，因爲他們選擇照顧左邊的人，他們選擇照顧右邊的人，這就是領導者風範。

我(wǒ)聽(tīng)過一(yī)個關于海軍陸戰隊的故事。他們上戰場時，根據海軍陸戰隊的習俗，軍官最後用餐。他讓屬下(xià)先用餐，當屬下(xià)用完餐後，已沒有食物(wù)剩下(xià)。但當他們從戰場返回，他的屬下(xià)會将自己的食物(wù)分(fēn)給他，讓他飽餐一(yī)頓，這是曾經發生(shēng)過的情形。

我(wǒ)們稱他們爲領導者，因爲他們身先士卒；我(wǒ)們稱他們爲領導者，因爲他們搶在其他人之前率先涉險；我(wǒ)們稱他們爲領導者，因爲他們選擇犧牲，使追随者感到安全和受保護，或因此得益。當我(wǒ)們這麽做時，所得到的自然反應是，追随者将會爲我(wǒ)們犧牲。他們将爲我(wǒ)們奉獻熱血、汗水和淚水，幫助領導者實現願景。

當我(wǒ)們問他們，“你爲何這麽做？你爲何爲那個人奉獻熱血、汗水和淚水？”他們都給出相同的答案：“因爲他們也會爲我(wǒ)這麽做。”

大(dà)家希望加入的不就是這樣的組織嗎(ma)？