激勵是通過激發員(yuán)工(gōng)的需要、動機、欲望等，使其形成某種内在目标，并在追求這一(yī)目标的過程中(zhōng)保持高昂的情緒和持續的積極狀态。不同于管理所産生(shēng)的被動的行爲，激勵所産生(shēng)的行爲則是主動的、源源不斷的。因此，如何有效激勵員(yuán)工(gōng)是困擾很多企業的問題，尤其是銷售、服務崗位，其态度、精神面貌等将直接影響顧客滿意度、銷售業績，但這些因素很難完全通過管理實現，比如我(wǒ)們可以要求員(yuán)工(gōng)露出八顆牙齒，但很難要求員(yuán)工(gōng)真誠，激勵就顯得重要了。

        員(yuán)工(gōng)激勵的方式有很多，而薪酬是其中(zhōng)最根本的一(yī)種，也是企業運用最多的方式。但是，影響薪酬激勵效果的因素有很多，比如薪酬水平、薪酬結構、績效衡量因素等，如果這些因素設置不當，可能形成錯誤的引導，薪酬的激勵作用難以實現，甚至形成負面引導。

        營業員(yuán)薪酬設計常見問題

        1）方案複雜(zá)，員(yuán)工(gōng)看不懂：筆者曾遇到不少企業的薪酬方案異常複雜(zá)，如果不經詳細講解，一(yī)般人看不懂，而在進行員(yuán)工(gōng)訪談過程中(zhōng)，大(dà)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)對于自己的薪酬是如何計算的也不甚了解。

        2）平均分(fēn)配，積極性不高：企業爲了避免員(yuán)工(gōng)之間相互争搶客人，門店(diàn)班組内績效平均分(fēn)配，員(yuán)工(gōng)之間倒是一(yī)團和氣，但門店(diàn)員(yuán)工(gōng)之間競争力不足，勞動産出較低。

        3）導向偏差，産生(shēng)負面影響：企業爲了讓員(yuán)工(gōng)多賣高毛品種、自營品種，對這些商(shāng)品給予較高的提成，而對于一(yī)些常用品種、吸客品種等不提成或者提成較少，最後導緻員(yuán)工(gōng)隻賣高毛利商(shāng)品，對平價商(shāng)品進行攔截。

        4）目标不當，激勵性不足：一(yī)些企業根據目标完成情況決定績效工(gōng)資(zī)發放(fàng)額度，但目标又(yòu)定得比較高，大(dà)部分(fēn)人員(yuán)都完不成，反而影響員(yuán)工(gōng)積極性。

        5）構成太多，分(fēn)散注意力：企業缺乏系統的薪酬規劃，采取打補丁的方式解決薪酬公平性問題，于是，薪酬構成中(zhōng)名目繁多，員(yuán)工(gōng)甚至都搞不清每一(yī)項是如何來的，加之數額不大(dà)，激勵的作用也不明顯。

        實際上，每一(yī)種薪酬模式都有其明确的導向性，企業在設計、實施薪酬方案時，應當可以預見該薪酬制度出台後，員(yuán)工(gōng)可能出現什麽樣的行爲反應。比如，如果公司隻針對高毛商(shāng)品提成，那麽極有可能會出現過度推銷高毛商(shāng)品。

        通過薪酬激勵員(yuán)工(gōng)積極性，營業員(yuán)薪酬應至少考慮下(xià)列幾個方面：

        一(yī)、确定薪酬結構：薪酬結構是指“決定企業員(yuán)工(gōng)薪酬的依據是什麽”。基本薪酬結構主要有三種，即崗位工(gōng)資(zī)制、技能工(gōng)資(zī)制、績效工(gōng)資(zī)制。 崗位工(gōng)資(zī)制主要根據工(gōng)作責任、專業技能要求、勞動強度、工(gōng)作環境确定薪酬水平；技能工(gōng)資(zī)制則根據員(yuán)工(gōng)所具備技能水平确定薪酬水平；績效工(gōng)資(zī)制則主要根據員(yuán)工(gōng)的績效确定總體(tǐ)工(gōng)資(zī)水平。在實際運用中(zhōng)，通常根據崗位特點不同，将集中(zhōng)薪酬體(tǐ)系進行有機組合，比如職位工(gōng)資(zī)或者技能工(gōng)資(zī)制中(zhōng)拿出一(yī)部分(fēn)與績效挂鈎。就營業員(yuán)而言，可以考慮三者融合，基本工(gōng)資(zī)按照崗位确定，通過星級員(yuán)工(gōng)補貼體(tǐ)現技能的差異，根據業績決定績效工(gōng)資(zī)。

         二、确定薪酬水平：在确定薪酬水平時，需要考慮外(wài)部競争力、内部公平性及激勵性。

         一(yī)）薪酬外(wài)部競争力：營業人員(yuán)流動性強、薪酬透明度比較高，而且可比人群多，員(yuán)工(gōng)對于公司薪酬水平競争力比較敏感，因此，在設計營業人員(yuán)薪酬時需要考慮當地市場的薪酬水平；薪酬水平的外(wài)部競争性策略主要有四種：從薪酬競争角度來說，需要綜合考慮企業在當地的地位、企業的薪酬戰略、企業優秀人員(yuán)流失情況。通常而言，對于區域龍頭企業，其薪酬應該是領先，至少是持平的，也就是說，應該比競争對手薪酬略高或者差不多。當然，計算這種薪酬可綜合考慮工(gōng)作時間、福利等全面回報。

        （二）薪酬内部公平性：營業人員(yuán)的業績直觀可見，員(yuán)工(gōng)之間業績、薪酬都比較透明，很容易進行投入産出比，如果大(dà)家的創造的價值與獲得的回報之間不成正比，對于薪酬的滿意度就比較低。當然，對于一(yī)些輔助性工(gōng)作，如果大(dà)家沒有進行平均分(fēn)配，那麽對于承擔相應工(gōng)作的人員(yuán)，在衡量其價值貢獻時應當綜合考慮非業績因素。

         三、确定薪酬構成：薪酬構成是指薪酬總額中(zhōng)包含那些部分(fēn)，營業員(yuán)薪酬通常會包括幾個部分(fēn)：基本工(gōng)資(zī)、績效工(gōng)資(zī)、獎金、津補貼、福利等。薪酬不同構成部分(fēn)的發放(fàng)依據、所起作用是不同的，具體(tǐ)見下(xià)表：績效薪酬占總薪酬比例将對薪酬的激勵性産生(shēng)中(zhōng)藥影響，如果在總體(tǐ)薪酬中(zhōng)，薪酬占比較低，基本旱澇保收，那麽薪酬的激勵作用就不明顯。營業員(yuán)屬于結果導向型，其浮動部分(fēn)所占比例應當更高，通常不低于60%，一(yī)般績效占比60%左右比較恰當。

         四、确定績效計算方式：績效工(gōng)資(zī)計算依據也很關鍵，績效工(gōng)資(zī)與個人業績相關性越強、關系越明顯，對個人激勵效果也就越好，營業員(yuán)績效工(gōng)資(zī)計算通常有以下(xià)幾種類型。

        （一(yī)）提成制，即根據銷售或者毛利進行提成，員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)與業績直接相關，在具體(tǐ)操作過程中(zhōng)，又(yòu)細分(fēn)爲以下(xià)幾種：

        總體(tǐ)提成，根據員(yuán)工(gōng)或者班組總體(tǐ)銷售額或者毛利額提成，這種提成方式簡單、直接，容易計算，但是目标導向性不強。

        分(fēn)類提成，企業根據商(shāng)品毛利水平将商(shāng)品分(fēn)爲不同的等級，并對應不同的提成比例（無論以銷售額或者毛利額，其本質意義差别不大(dà)）。按照提成的方式，賣的多提的多，賣的少提的少，但企業目标壓力傳導機制失靈，舉個極端例子來說，如果員(yuán)工(gōng)都是小(xiǎo)富即安型的，也不追求賣太多，那企業目标很難完成。因此，對于實行提成制的，通常會對目标完成情況進行額外(wài)調節，一(yī)種方式是直接乘以目标完成率，應發績效工(gōng)資(zī)=提成金額×【（目标完成率-1）×倍數+1】，可根據需要進行适當放(fàng)大(dà)；除此之外(wài)，也可根據目标完成情況進行獎罰，或者對超額部分(fēn)提成（超額利潤雙方分(fēn)享也是這樣一(yī)種機制），激勵員(yuán)工(gōng)努力完成目标。還有一(yī)種是根據完成情況采取不同的提成比例，比如未完成的提成比例爲8%，完成目标後提成比例爲10%。需要注意的是，由于大(dà)小(xiǎo)門店(diàn)之間人均産出差别性，如果按照統一(yī)的提成标準，容易導緻大(dà)小(xiǎo)門店(diàn)之間的薪酬差距過大(dà)，因此，往往會根據企業的門店(diàn)情況劃分(fēn)兩到三個提成比例。

       （二）目标考核制，及根據個人（或班組）目标完成情況，決定實發績效工(gōng)資(zī)水平，績效工(gōng)資(zī)=績效工(gōng)資(zī)基數×目标完成率。

采取目标考核方式的企業，需要明确不同崗位的績效工(gōng)資(zī)基數以及班組或個人當月的目标，月底按照各自達成情況計算績效工(gōng)資(zī)。當然，目标可以是銷售或者毛利完成率，也可以按照權重綜合考慮銷售、毛利、客品數等。

        五、确定績效工(gōng)資(zī)分(fēn)配方式

        無論是提成制還是目标考核制，都需要解決一(yī)個問題：按照個人計算還是按照集體(tǐ)計算。在實際操作中(zhōng)，兩種模式皆有。

分(fēn)配方式體(tǐ)現了企業的文化導向，如果企業長期以來形成的文化導向是追求安穩、團隊導向，可以采取按集體(tǐ)分(fēn)配，如果文化導向是優勝劣汰，則應當選擇個人分(fēn)配。按照個人分(fēn)配的企業，爲避免團隊氛圍不良而影響員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作滿意度，要求企業設置相對公平的機制，避免員(yuán)工(gōng)之間惡性競争，同時，店(diàn)長還應當通過其他形式進行團隊氛圍建設，并采取措施縮小(xiǎo)員(yuán)工(gōng)之間的能力差距。

        在實際操作中(zhōng)，也可将兩者進行有機結合，比如，按個人分(fēn)配的企業，可以拿出一(yī)定比例（比如20%）進行二次分(fēn)配，二次分(fēn)配關注日常工(gōng)作的配合、店(diàn)内公共事務履行等；按集體(tǐ)分(fēn)配的，也可以拿出一(yī)定比例根據個人目标完成差異進行區分(fēn)。員(yuán)工(gōng)薪酬看似簡單，但想要真正激發員(yuán)工(gōng)的積極性，還需要根據企業的實際情況，采取相應的薪酬機制，才能實現想要的結果。