格力公司的董明珠曾經說過：如果要開(kāi)除10個不合格員(yuán)工(gōng)，那麽一(yī)定要先開(kāi)除他們背後不合格的經理。

         兵熊熊一(yī)個，将熊熊一(yī)窩，一(yī)支足球隊的成績糟糕通常要首先追究的足球隊總教練的責任，一(yī)家公司業績不好追究的應該是總經理的責任，而一(yī)個團隊的績效水平不佳那麽首先追究的是部門經理的責任。
        一(yī)些成長型企業通常都不注重基層管理幹部的綜合素質培養，在提拔幹部是認爲某位員(yuán)工(gōng)有能力便提拔上來，但是卻沒有考慮對提拔的人進行職業化的訓練。
        一(yī)個員(yuán)工(gōng)被提拔爲主管，但是卻發現他沒有領導團隊的能力，甚至過去(qù)的光輝也不再看得到，這樣的現象出現在許多成長型公司裏，因此公司一(yī)定要注重基層幹部的綜合素質培養。而同時公司想要管理好一(yī)個團隊還需要先消滅這十類負能量的經理。

       1、拖延：有拖延習慣的管理者執行力度不夠強，做事情總是有始無終，這不僅僅影響他一(yī)人，還影響着他這個部門團隊。
       合格管理者做事要雷厲風行、堅決果斷，追求速度第一(yī)、完美第二。
       像格力公司便十分(fēn)強調工(gōng)作要追求結果、使命必達。在追求速度的過程中(zhōng)逐漸把結果做得完美，就像蘋果公司推出的手機一(yī)樣，在更新換代中(zhōng)一(yī)次比一(yī)次完美。因此，合格的管理者要改掉拖延習慣，培養自己要雷厲風行，堅決果斷。

       2、推诿：不主動承擔責任的管理者甯可不重用，因爲在這樣的管理者下(xià)的員(yuán)工(gōng)不會有高度的責任感。一(yī)些成長型公司總是存在部門與部門之間互相推诿責任的現象，在會議上總把問題推到其他部門身上，問題也就難以迅速解決了。
      李嘉誠認爲衡量一(yī)個管理幹部最基本的條件就是他責任擔當。在他還是學徒時，他不小(xiǎo)心把一(yī)塊鍾表弄壞了，他馬上向他的師父承認錯誤，而師父在向東家彙報這件事卻沒有說李嘉誠的問題，反而說是他自己的責任。
      李嘉誠十分(fēn)感激師父，師父對他說：“師父和徒弟(dì)最大(dà)的區别是要負責任”，他深受啓發并以此作爲自己的一(yī)個理念。因此在他創造自己的商(shāng)業帝國後，将責任擔當要求在各級管理幹部上，這從中(zhōng)說明了沒有責任心的人是難以被重用的。

       3、冷漠：很多管理者不懂得及時激勵員(yuán)工(gōng)，不能及時發現員(yuán)工(gōng)的價值和不善于贊美員(yuán)工(gōng)，但管理的本質就是激發人向善的力量。
       美國IBM公司的所有管理幹部都必須學習如何贊美别人的課程。前美國國務卿希拉裏小(xiǎo)時候在街上看到一(yī)個穿着比較邋遢的人便指着說：“這人衣服好髒。”這個時候她的母親對她說：“欣賞别人是一(yī)種能力，你看到他的衣服很髒卻沒有看到他臉上的笑容是多麽溫暖。”母親的話(huà)讓希拉裏很受用，母親是在培養她如何發現别人亮點和光芒。
       及時贊美和發現員(yuán)工(gōng)的價值在職場上是十分(fēn)重要的，一(yī)些冷漠的領導認爲員(yuán)工(gōng)工(gōng)作得好是應該的不需要去(qù)贊美他們，但是如果沒有這樣的東西，團隊的績效可能會下(xià)降，員(yuán)工(gōng)的動力會受到影響。所以不職業化的領導者通常是盯着員(yuán)工(gōng)的錯誤，進行破壞性的批評，但優秀的領導者卻懂得怎麽及時發現員(yuán)工(gōng)的價值和貢獻并進行及時的激勵。

        4、浪費(fèi)：有些人作爲管理者在公司花錢毫無節制，他們會認爲錢既然不是自己的那麽也就不用那麽拘謹了。
        優秀的管理幹部懂得合理使用公司預算甚至爲公司節約成本，不該花錢的地方盡量不花。
        曾有一(yī)位企業家說過：“一(yī)家公司興旺與否是和公司是否勤儉有關系。”勤儉的公司蒸蒸日上，反之，驕奢的會逐漸堕落，所以克服浪費(fèi)的習慣對一(yī)家公司是十分(fēn)重要的。

        5、腐敗：腐敗既指一(yī)些管理幹部利用自身職務的便利收取不正當的利益。同樣也指領導幹部在制度上要求員(yuán)工(gōng)做事情但自己卻不以身作則，以嚴對人，以寬待己。
        雖然領導幹部這樣做沒有使得公司利益受損，但卻是一(yī)種自我(wǒ)特權的不良現象。因此，腐敗的人應該及時進行處理，把團隊清理幹淨。

        6、自私：不職業化的管理者通常是小(xiǎo)團隊主義，沒有利他共赢的價值觀，他們隻會維護自己小(xiǎo)團隊的利益，甚至将自己的小(xiǎo)團隊擴展爲小(xiǎo)團夥。而職業化的管理者應該是站在公司的角度考慮問題，做一(yī)個大(dà)格局的領導者。

        7、自負：驕傲自滿的人總會認爲自己永遠是對的，他們不會聽(tīng)取别人的意見，通常是故步自封，不與時俱進。這樣驕傲自滿的領導者都會在自己職業生(shēng)涯到達一(yī)定程度上便會遇上瓶頸，如果不及時改變那麽隻能到此爲止。

        這幾類性格不僅影響管理幹部自身成長，而且同時也會影響整個團隊。因此公司與其開(kāi)除10個員(yuán)工(gōng)，不如開(kāi)除一(yī)個上述的部門經理。