有個故事很有名但可能是杜撰的，說阿爾伯特·愛因斯坦的相對論是在騎車(chē)的時候想出來的。沃倫·巴菲特也曾公開(kāi)說過自己每天閱讀6小(xiǎo)時，很少有提前預約的會議。這兩個例子跟大(dà)多數領導利用時間的方式存在巨大(dà)差異。很多領導都是“郵件控”（有位CEO笑稱自己的工(gōng)作無非是每天回複2000封郵件），備忘錄裏有密密麻麻的會議提醒。如果把心思花在信息的加工(gōng)、反應與執行上，這些看起來卓有成效 ，卻會阻礙我(wǒ)們進行深入思考。 在當今這個複雜(zá)的世界裏，領導者迫切需要重新培養深度思考的習慣。
        一(yī)個人在進行深度思考時，他會檢驗基本假設、核心觀點和相關知(zhī)識，并找出明顯不相關的信息之間的聯系。得益于丹尼爾•卡尼曼的著作，“腦科學”普及開(kāi)來，它表明這種“慢(màn)思考”跟“快速思考”是負相關的，後者在開(kāi)車(chē)或者簡單的求和計算中(zhōng)可以用到。換言之，深度思考（慢(màn)而審慎）跟快速思考（快速、本能性）是此消彼長的關系，就像開(kāi)關的兩端，一(yī)端打開(kāi)，另一(yī)端就會關閉。
        信息過載，過度依賴快速思考，這讓高管們深受其害。但是有一(yī)些CEO在設法阻止這種趨勢。這其中(zhōng)就包括比爾蓋茨、馬克·紮克伯格，他們效仿沃倫·巴菲特進行廣泛閱讀，以保證自己的個人發展時間，因而不斷受到新啓發，得到新認識。輝瑞制藥集團總裁約翰楊向我(wǒ)們說到，相比在某個特定時刻立即做出決策，深度思考通過建立更完整、更連貫的世界觀，能夠改善他的決策質量。根據這些領導者的說法以及跟其他CEO們的咨詢談話(huà)，我(wǒ)們提出了一(yī)些簡單的原則，幫助領導者們重新發現并解鎖深度思考的藝術。

        1. 給自己安排自由思考時間
        時間是進行慢(màn)思考的前提條件。想讓思考成爲日常習慣，那麽領導者應該有計劃地安排好深度思考的時間，不受任何事情打擾。2015年哈佛商(shāng)學院的一(yī)項研究表明，CEO們留給自己的獨立工(gōng)作時間僅占他們全部時間的15%。可以想象得出，即使在這一(yī)點點時間裏，他們還有可能抽出其中(zhōng)一(yī)大(dà)部分(fēn)去(qù)浏覽信息，處理緊急事務。這樣一(yī)來，留給深度思考的時間就所剩無幾了。一(yī)份針對世界500強企業的267位C級高管們展開(kāi)的調查結果顯示，他們每天用在“個人提升”上的時間僅僅是半小(xiǎo)時，而且通常是在深夜進行的。
        沒有一(yī)種最佳方法能夠爲自由思考留出時間。有人以星期爲單位進行安排：領英公司的CEO傑夫·韋納每天留出90分(fēn)鍾到兩個小(xiǎo)時進行深度思考，他将這段緩沖期視爲“最重要的生(shēng)産工(gōng)具”。路創公司董事長兼聯合CEO蘇珊·哈卡琳說，“我(wǒ)通常利用步行的40分(fēn)鍾進行深度思考，同時我(wǒ)會在每天早晨喝(hē)咖啡時讀一(yī)些提升自我(wǒ)的文章。”達爾伯格全球管理合夥人雅納·卡卡爾每周要進行三次深度思考，每次持續兩個小(xiǎo)時。她說，“思考這件事是指派不了他人代勞的。即便還有一(yī)堆重要的電(diàn)話(huà)、會議、郵件等着我(wǒ)，我(wǒ)也要守護住我(wǒ)的思考時間。”
        還有一(yī)些人是單獨花一(yī)天的時間進行集中(zhōng)思考。布裏恩•斯丘達莫爾是易城通品牌的創辦者。每周，他都會騰出周一(yī)這一(yī)整天的時間用來思考以及安排下(xià)一(yī)周的一(yī)系列會議。他還給自己創造了一(yī)個非常合适的環境進行深度思考，所以每個周一(yī)他都不用去(qù)公司上班。菲爾•裏賓是Evernote的前任CEO，他會利用飛機上的時間做一(yī)切和工(gōng)作無關的事情。

        2. 尋找一(yī)個良師益友
        蘇格拉底式問答法是促進深度思考最有效的方式。爲了能夠讓自己進行深度思考，領導者們會經常和自己信任的夥伴進行結構化的對話(huà)，并且從中(zhōng)有所收獲。如果他們的關系很鐵，那麽與之對話(huà)的夥伴将會促使領導者去(qù)思考更多問題，更加留心觀察，迎接更多挑戰。在對話(huà)讨論中(zhōng)，談話(huà)夥伴所起的作用就是能夠激發人的探索性思維，讓深度思考更富有成效，使人養成思考的習慣與能力。在與柏拉圖的對話(huà)中(zhōng)，蘇格拉底所起的主要作用就是問一(yī)些具有引導性的問題，提供行之有效的方法，從而讓學生(shēng)能夠組織他們自己的想法并且能夠清楚地表達出所學的知(zhī)識。在今天，這種方法可能比古代更有意義。

        3. 建立一(yī)個能夠促進思考的問題列表
        想法是不會輕易出現的，即使最直接的思考方式通常也需要刺激和靈感。在商(shāng)業環境中(zhōng)，一(yī)個發散性的問題列表是一(yī)個非常有用的工(gōng)具，可以讓自己超越戰術上的考慮。這些問題要能夠與CEO們的思維方式産生(shēng)共鳴，但是通常情況下(xià)，他們個人要有眼界、戰略、組織能力和領導能力，例如：
        1）公司的目标是什麽？
        2）如果在一(yī)無所有情況下(xià)重建公司，我(wǒ)會做什麽不同的事情？
        3）如果沒有老套陳舊(jiù)的規則限制我(wǒ)的行動，我(wǒ)現在會做什麽？
        4）關于行業和公司，我(wǒ)還有哪些東西不了解？
        5）作爲一(yī)個CEO，我(wǒ)還能增加什麽獨一(yī)無二的價值？
        6）作爲一(yī)名領導者，我(wǒ)想給員(yuán)工(gōng)們和其他股東留下(xià)什麽印象？

        4. 讓自己和組織免受信息過載的影響
        皮特•朱克提過一(yī)個很著名的建議，那就是“安靜地思考後再付諸有效的行動”。CEO們應該确保的是，不因海量信息而失去(qù)安靜思考的機會。也有簡單的解決方式。想一(yī)想電(diàn)子郵件的規範：用聊天與口頭進行信息交流的方式來取代内部郵件，避免接觸大(dà)量郵件，在上班期間自動安排電(diàn)子郵件，不理會不緊急的信息等等。蒂埃裏•布萊頓是IT服務公司Atos的CEO，他提及在2011年設計并發布一(yī)個叫“零電(diàn)子郵件”的程序時，自己與電(diàn)子郵件鬥争的經驗。2013年底，電(diàn)子郵件數量減少了60%。電(diàn)子郵件永遠不會被全部清除掉，但是，這一(yī)方式被視作是開(kāi)創了先河，尤其是在同一(yī)時期Atos設法将行政開(kāi)支從13%降到了10%。
        然而，海量的信息其實是一(yī)個文化問題。溝通通常是由員(yuán)工(gōng)之間的隐性文化規範決定的。比如，下(xià)級期望領導在什麽時間回複自己發的郵件？要确保上下(xià)級邊界的公正合理，避免每個管理者的任意處置，至關重要的一(yī)點就是使那些郵件規範清晰明了。在法國，2017年的一(yī)條專門法律爲員(yuán)工(gōng)賦予了“離(lí)線權”，受到廣泛的評論。大(dà)企業将不得不與員(yuán)工(gōng)協商(shāng)線下(xià)的時間，迫使他們在工(gōng)作時間之外(wài)進行電(diàn)子交流。現在評價這條法律的效果還爲時尚早，但是，如果周末離(lí)線容易導緻周一(yī)郵件泛濫的話(huà)，那麽這條法律将不能解決問題。
        對于思考型公司，主要的挑戰是防止過量的交流破壞生(shēng)産力或妨礙深度思考。爲提高效率，要在公司整體(tǐ)層面上敲定、明确、接受以及執行交流規範。我(wǒ)們提倡這樣的模式，就如一(yī)句常被引用的格言所說的：“溝通，交流，安靜思考。”

        5. 把自己塑造成一(yī)個元問題解決者
        正如哲學家伯特蘭·羅素說的，“世界上有太多的工(gōng)作要做了”。作爲CEO，你的工(gōng)作是确保公司裏所有的工(gōng)作不僅有用而且有效率，比如解決好該解決的問題。元問題解決者考慮的是問題解決本身。他們對想法産生(shēng)及問題解決的過程發起質疑，并且确保該解決的問題以最恰當的方式解決。
        在當今快速變化的複雜(zá)商(shāng)業環境中(zhōng)，CEO面臨的最重要的問題之一(yī)是确保戰略間的關聯性。思考型CEO不僅考慮策略本身，而且關注在每一(yī)個情形下(xià)，施展策略的方法是否恰當。鑒于環境的不可預測性、靈活性及嚴峻性，實現戰略性思維需要不同的方式。如何将已有的模式有效運用于新情形，深度思考是一(yī)劑靈藥。領導者不應着眼于執行的細節，而應确保團隊解決複雜(zá)問題時，是否采用了正确的方法及工(gōng)具。如果問題升級，就要問自己爲什麽你的團隊不能将其解決，你還能做什麽去(qù)拓展他們的思維。

        6.成爲員(yuán)工(gōng)的榜樣
        領導者如果能以身示範，深度思考的習慣就能在組織中(zhōng)傳遞。Zappos CEO謝家華将日程表公之于衆，向其他人展示自己如何利用時間，以此作爲他所提倡的徹底透明化的一(yī)部分(fēn)。傳播思考習慣最直接的方法就是要求人們去(qù)運用反省思維。美國在線總裁蒂姆•阿姆斯特朗告訴主管們在工(gōng)作日中(zhōng)花十分(fēn)之一(yī)的時間用于思考。
        鼓勵思考還有一(yī)些間接的方法。當薩蒂亞·納德拉被任命爲微軟CEO時，他以“傾聽(tīng)、學習和分(fēn)析”而聞名。他的行爲對于探索型企業文化的形成至關重要，這種文化對企業的轉型是不可缺少的。
        CEO高效率的時間利用對企業文化的建立非常有幫助。深度思考不應該是CEO的特權，組織也不應該隻是執行。自動化及人工(gōng)智能減少了員(yuán)工(gōng)快速思考及操作的時間，如果能乘勢發展一(yī)種深度思考的文化，對形成可持續的優勢非常重要。
        培養深度思考的習慣，既能讓領導者節省時間，将精力充分(fēn)利用于應對日趨複雜(zá)的挑戰上，員(yuán)工(gōng)也能從信息過載和持續反應的破壞性影響中(zhōng)解放(fàng)出來。