01  什麽樣的人成什麽樣的事

Pony有這樣一(yī)句話(huà)：人才是最寶貴的财富。對互聯網公司而言，樓可以租或自己蓋，也沒有機器廠房、原材料、生(shēng)産物(wù)料，所有的成功都取決于人。有什麽樣的人成什麽樣的事情。就像PC時代浏覽器，就像移動時代的微信一(yī)樣，招聘其實是互聯網公司取得成功的“入口”。

02  一(yī)流招聘推動需求、二流招聘滿足需求 

爲什麽做招聘最怕老闆變需求？——HR都會說是因爲HR沒有話(huà)語權。但我(wǒ)相信：有爲才有位。你做出東西，然後自然會有power。去(qù)年年底彙報HR人力規劃時，領導說：“希望HR能更‘來事兒’，能夠攪動公司人才池的一(yī)攤水。”對于來事兒，我(wǒ)的理解是能跟業務結合了解痛點，找機會能夠幫助他們在業務上面帶來價值。當你的價值逐漸被彰顯的時候，那你的話(huà)語權自然而然就提高了。以我(wǒ)們去(qù)年開(kāi)始的“強将項目”爲例：公司準備進入一(yī)塊新的業務領域，當業務側還在讨論業務規劃的時候，招聘已經開(kāi)始接洽這個領域的國内外(wài)頂尖大(dà)牛“強将”，引薦給業務。通過人才交流，有助于我(wǒ)們理清業務方向、想清楚業務布局。最終我(wǒ)們提前找到了這塊業務合适的領軍人才，有力推動業務往前走。這裏，我(wǒ)們通過人的布局和搶先一(yī)步的行動，HR不再是滿足業務需求，更多是在影響業務的布局。而因爲如此的深度參與，我(wǒ)們對公司未來該領域打法非常清楚，而不會去(qù)抱怨老闆沒想清楚，招聘需求總是變來變去(qù)。

03  招聘作爲鏈接器兩端

一(yī)邊是雇主品牌，一(yī)邊是人才。

雇主品牌，首先先解決“你是誰”，再解決“别人眼裏的你是誰”。有時候，我(wǒ)們本末倒置了。連自己都不信的事兒，讓别人相信是很難的。所以雇主品牌首先是——我(wǒ)是“一(yī)家好公司”“我(wǒ)是誰”問題，騰訊是通過什麽手段去(qù)實現呢？員(yuán)工(gōng)對公司的認知(zhī)會自己傳播出去(qù)，這個信号會從外(wài)部反射回來。因此，雇主品牌實際是關注員(yuán)工(gōng)的感受、打造内部的體(tǐ)驗，就像做用戶體(tǐ)驗一(yī)樣。Pony對HR們提過一(yī)個要求：“你們一(yī)定要去(qù)滿足員(yuán)工(gōng)近乎變态的需求，他們才能夠去(qù)滿足用戶近乎變态的需求。”這是非常符合邏輯的要求：HR制定的政策如果員(yuán)工(gōng)體(tǐ)驗不好，員(yuán)工(gōng)不高興又(yòu)怎麽會持續提升産品的用戶體(tǐ)驗？所以騰訊的HR特别強調以産品思維來思考問題和開(kāi)展工(gōng)作。騰訊的某個産品經理說：感覺騰訊的行政和HR，分(fēn)分(fēn)鍾要搶他産品經理的飯碗。“一(yī)切以用戶價值爲依歸”說起來很簡單，但在騰訊，把自己服務的内部客戶作爲用戶一(yī)樣去(qù)對待，内部的體(tǐ)驗自然會慢(màn)慢(màn)提升。這是雇主品牌的立足之基。

04  騰訊的“精兵”策略

2012年加入公司做的第一(yī)件事情就是控制人力增長。過去(qù)兩年人員(yuán)增速過快，粗放(fàng)的招聘給人才質量埋下(xià)隐患。我(wǒ)們就開(kāi)始做兩件事情：

第一(yī)件事：通過産品人力盤點盤活冗餘人力摸清楚人投到産品和項目中(zhōng)産生(shēng)的效能。當業務忙着去(qù)抓一(yī)些時間窗，資(zī)源投放(fàng)難免粗放(fàng)，可能顧不上精細化管理。但公司非常關注人員(yuán)價值和效率，我(wǒ)們通過基于産品項目維度的人力投入分(fēn)析，摸清楚各個業務資(zī)源投入的“家底”，并推動相應管理決策，把生(shēng)命周期末期或者前景不看好的産品中(zhōng)消耗的人力釋放(fàng)出來，補充到公司真正要發力的業務和産品上去(qù)，使資(zī)源投入更加合理。

第二件事：“精兵”項目抓人才質量

13年，我(wǒ)們看到幾個現象：

1、有些應該由中(zhōng)層管理幹部面試的崗位，并未被他們面試，而是一(yī)線的Leader面試後，就決定錄用了。這種流程繞過的現象，可能會帶來錄用标準的降低和人才質量的下(xià)降。

2、高端候選人（比如專家或者是中(zhōng)層以上管理幹部）面試缺乏有效的評估手段，讓人很擔心這些核心人才的質量。

爲了提升招聘質量，我(wǒ)們推動實施了“精兵項目”。什麽叫精兵項目呢？

一(yī)、廣開(kāi)源：想要選出優秀人才，首先得要有足夠多的候選人可選。

二、精甄選：強調八個字。

（1）精益求精。包括兩個标準：

新增招聘：招聘的标準不能低于團隊的平均水平。

離(lí)職替補招聘：應該不低于離(lí)職這位員(yuán)工(gōng)的職級水平。

（2）親力親爲。招聘是最不能授權的事情。

如果過度地往一(yī)線授權的話(huà)，會導緻什麽結果？越是一(yī)線的人去(qù)招聘，很可能招回來的是“神經末梢”的執行單元，隻會把目前所看到的一(yī)畝三分(fēn)地幹完就完了。廣泛層層往一(yī)線授權，會大(dà)多招回來的是隻能夠幹好眼下(xià)活的人。我(wǒ)們強調親力親爲：部門第一(yī)負責人一(yī)定要面試。即使你管理幅度太寬、很忙，要授權給總監，這位總監也一(yī)定是被認可有能力做好高标準人才把關的人。騰訊的人力資(zī)源副總裁TOM（也是騰訊的第一(yī)任招聘負責人）給我(wǒ)們分(fēn)享了他眼中(zhōng)的人才觀，概括成：“将(四聲)來，才有将(一(yī)聲)來”他說一(yī)定要找好當頭的人，這個公司才會有未來。後來我(wǒ)們過年的時候把這句話(huà)寫到了他辦公室的對聯上。通過制度要求和激勵手段，使得人才質量是不斷在提升的。

三、嚴需求

比如說騰訊的官網上面常年挂着兩、三千個招聘需求，但這麽多需求都是真需求嗎(ma)？沒有編制了，但把需求挂在那裏，想“收一(yī)收簡曆”，通過人才交流保持跟市場的接觸，以及了解外(wài)部候選人的想法，這個本來無可厚非。但是太多水分(fēn)了就比較壞了，會引起什麽效果呢？伯樂（内部員(yuán)工(gōng)）推薦是騰訊的第一(yī)大(dà)招聘渠道，每年伯樂推薦的貢獻率都在50%以上。但不真實的招聘需求挂在官網上，如果處理不積極或者面試得很随意，會傷害伯樂的感情和體(tǐ)驗，使伯樂們推薦候選人的積極性降低，傷害渠道，也會使外(wài)部候選人對騰訊招聘産生(shēng)質疑。今年把需求做一(yī)個嚴格的對比關系，剩餘編制：發布需求量=1：1.2。

05  招聘還有什麽新玩法

諸位其實和騰訊一(yī)樣、我(wǒ)們面臨着同樣的人才資(zī)源池，同樣的招聘時代，無論是一(yī)艘航母（騰訊）還是一(yī)艘快艇（創業公司），真的是在同一(yī)個資(zī)源池裏打漁。每年全國985、211高校計算機專業的畢業生(shēng)有4萬人。BAT會搶到将近1萬人。還有那麽多垂直領域、傳統行業想轉型互聯網、外(wài)企，都在搶人。其實這是一(yī)個非常赤裸、直白(bái)的競争環境。可以想見如果不把我(wǒ)們的雇主品牌、開(kāi)源基本工(gōng)做好的話(huà)，在這樣小(xiǎo)小(xiǎo)的資(zī)源池中(zhōng)，能分(fēn)到的東西真的不多了。因爲這樣供小(xiǎo)于求的情況持續存在，所以會有很多一(yī)些創新工(gōng)具、方法層出不窮。但是招聘萬變不離(lí)其宗的事情還是那四件：需求管理、開(kāi)源、甄選、offer溝通……希望這些創新的工(gōng)具和方法能夠緊緊圍繞這四件事情來開(kāi)展，給HR帶來價值。

06  做一(yī)個有職業操守的HR

現在也有一(yī)些新的玩法，比如大(dà)數據招聘。有人問我(wǒ)，騰訊有廣大(dà)的社交和實名數據，通過大(dà)數據手段是能挖掘出想要的任何人才數據，爲什麽我(wǒ)們不做？我(wǒ)覺得這部分(fēn)數據很容易與用戶價值（隐私保護）産生(shēng)沖突，有法律和道德的風險。招聘從業者，要看重自己的職業操守，做事要有底線。可以千方百計，但不能不擇手段。