我(wǒ)們說績效考評的終極目标是經營人心，是爲了調動員(yuán)工(gōng)的積極性，讓大(dà)家有主人翁精神，爲了自己的事業而對企業忠誠。那麽如何赢得員(yuán)工(gōng)的忠誠呢？公司需要給員(yuán)工(gōng)提供這樣四個機會：做事的機會，學習的機會，賺錢的機會，晉升的機會。

        首先我(wǒ)們談談做事的機會。現在的年輕人不喜歡上司發号施令，不願意被動地工(gōng)作，而是喜歡按照自己的主觀意願和節奏去(qù)做事，在目标清晰的前提下(xià)，自己能夠當家做主。越來越多的80後和90後讨厭(yàn)在上司的壓力之下(xià)去(qù)“幹活”，即按照上司的要求去(qù)做每一(yī)件事，沒有話(huà)語權和主導權。一(yī)旦員(yuán)工(gōng)處于被逼無奈地“幹活”狀态，久而久之，積極性和主動性就會喪失殆盡，工(gōng)作變成了一(yī)種負擔，一(yī)種爲了生(shēng)存而不得不幹的事情。爲了讓員(yuán)工(gōng)努力做事，除了我(wǒ)們上面說的動态崗位職責說明書(shū)之外(wài)，需要通過實施目标管理讓員(yuán)工(gōng)自己掌握進度和時間安排，并在布置工(gōng)作時多說兩句，讓員(yuán)工(gōng)清楚地知(zhī)道自己的任務是什麽？應當做什麽？什麽時間完成？做到什麽樣是傑出，什麽樣是優秀，什麽樣是良好，什麽樣是及格？

        其次是學習的機會。員(yuán)工(gōng)進入公司後，不能讓他們自生(shēng)自滅，而是要在知(zhī)識、技能、思維方式、價值觀念、行爲準則，甚至穿衣、禮儀等多方面進行全方位培訓，教會他們在企業裏如何做人做事，畢竟中(zhōng)國的大(dà)學基本上沒有履行“教書(shū)育人”的職責，隻是灌輸知(zhī)識，應付考試，完成“教書(shū)”的任務，而“育人”的工(gōng)作隻能由用人單位來完成。像當年的中(zhōng)國惠普公司，每個新員(yuán)工(gōng)入職後不久就會參加新員(yuán)工(gōng)培訓，兩年之後是老員(yuán)工(gōng)培訓，如果晉升到管理層，則有新經理培訓和老經理培訓，還有很多公共培訓。雖然企業培訓員(yuán)工(gōng)會花費(fèi)大(dà)量的人力物(wù)力，但是通過培訓，可以讓員(yuán)工(gōng)對公司的文化、制度、目标、戰略、技術、産品、服務等方面産生(shēng)認同，從而對企業有歸屬感。所以培訓一(yī)方面讓員(yuán)工(gōng)掌握了工(gōng)作技能，另一(yī)方面也達到了“洗腦子”的目的，讓員(yuán)工(gōng)逐漸掌握各種規定動作，變得越來越聰明。

        第三個方面是薪酬。對于民營企業來說，要想得到優秀的員(yuán)工(gōng)，就要給出有競争力的薪酬，因爲雇傭什麽檔次的員(yuán)工(gōng)，就決定了将産出什麽樣的産品，得到什麽樣的回報。如果你希望雇傭大(dà)學生(shēng)當中(zhōng)最頂尖的那1%，你要付出的薪水大(dà)概在當地平均薪水的2.5倍左右；如果你希望雇傭的是大(dà)學生(shēng)中(zhōng)前10%的人，你要付出的薪水大(dà)概是當地平均薪水的2倍左右；如果你希望雇傭的是大(dà)學生(shēng)中(zhōng)前30%的人，你要付出的薪水大(dà)概是當地平均薪水的1.5倍左右；如果你希望雇傭的是居于中(zhōng)間部分(fēn)的大(dà)學生(shēng)，你要付出的薪水就是當地的平均薪水；如果你希望雇傭的是大(dà)學生(shēng)中(zhōng)最差的那30%的人，你要付出的薪水可以比當地平均薪水低20%左右。請記得那句老話(huà)：一(yī)分(fēn)錢，一(yī)分(fēn)貨。

        有人可能會說，給員(yuán)工(gōng)這麽高的薪水，企業就沒有錢賺了。這是很多民營企業的思維誤區，以爲給員(yuán)工(gōng)薪水多了就虧了。要知(zhī)道，一(yī)個萬元月薪的優秀員(yuán)工(gōng)，比一(yī)個3000元月薪的普通員(yuán)工(gōng)所創造的價值可能要高5倍以上，隻是很多企業不知(zhī)道怎麽算這筆賬，不明白(bái)這個道理而已。萬元的月薪不是白(bái)給的，是員(yuán)工(gōng)創造了價值之後才給的。我(wǒ)堅信，在市場經濟的初級階段，分(fēn)配才是第一(yī)生(shēng)産力。這是大(dà)家不願意談、不敢談的一(yī)個敏感話(huà)題，但是每個人在實際生(shēng)活中(zhōng)卻無法回避這個嚴肅的話(huà)題，當今中(zhōng)國企業界出現的很多問題都和分(fēn)配不公有關。一(yī)個企業家隻有把分(fēn)配問題想透徹了，解決好了，就能激發大(dà)家的主人翁精神。不知(zhī)道大(dà)家是否認同這樣一(yī)個觀念：人跟人的腦袋是不一(yī)樣的！價值也是不同的，對于企業來講，沒有一(yī)流的人才，就不會做出一(yī)流的産品，也就不會獲得一(yī)流的業績和回報。

        第四個方面是晉升。不管是哪個層次的員(yuán)工(gōng)，在進入一(yī)家企業之後，都希望能看到未來，有一(yī)個清晰的職業生(shēng)涯規劃，即清楚地知(zhī)道自己努力工(gōng)作會換來什麽，知(zhī)道達到什麽水平，做出什麽貢獻，掌握什麽技能，經過多長時間，就可以晉升到下(xià)一(yī)級，福利待遇會有什麽樣的提升。據我(wǒ)所知(zhī)，目前給員(yuán)工(gōng)做職業生(shēng)涯規劃的民營企業少得可憐。大(dà)家想一(yī)下(xià)，如果企業對員(yuán)工(gōng)不關心、不體(tǐ)貼，怎麽可能奢望員(yuán)工(gōng)對企業忠誠？當然，這裏需要強調一(yī)點，升級不等于升職，畢竟一(yī)個單位裏的管理崗位是有限的，所以企業要設計科學的級别體(tǐ)系，包括管理線和技術線兩條晉升通道，讓每一(yī)位員(yuán)工(gōng)都有“奔頭”，隻要表現不錯，每隔2年左右就可以升一(yī)級。有了這樣的機制，企業再也不用擔心員(yuán)工(gōng)不好好幹。

        總之，隻有企業同時提供了上述四個機會給員(yuán)工(gōng)，才有可能讓員(yuán)工(gōng)爲了自己的長遠利益而對一(yī)家企業忠誠，才會有主人翁精神，才會爲了自己的利益而努力奮鬥。可以說，對于員(yuán)工(gōng)來講，企業提供的是一(yī)個平台，一(yī)個讓員(yuán)工(gōng)施展才華的平台，隻要這個平台搭建好了，自然會吸引大(dà)批的優秀人才加盟。所謂築巢引鳳，隻有價值觀和行爲方式比較一(yī)緻的優秀人才團隊，才能實現企業家的夢想。